Разработка стратегии развития организации

     Оценка  важности фактора  для организации (Х):

     3 – большое значение

     2 – умеренное значение

     1 – слабое значение

     Оценка  влияния на организацию (Y):

     3 – сильное влияние

     2 – умеренное влияние

     1 – слабое влияние

     0 – отсутствие влияния 

     Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ЗАО «Дизель-Сервис» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.4. Разработка стратегии ЗАО «Дизель – Сервис»

     Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

     В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

     Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта  подвижного состава и дизелей,  согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ.  Данная стратегия  позволит ЗАО «Дизель-Сервис» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

     Данная  стратегия очень  эффективна в  существующих условиях, поскольку рынок  интенсивно растёт. При этом важно  большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных  цен, позволяющих не только активно  увеличивать объёмы продаж, но и  обеспечивающих сохранение рыночных позиций  компании; активной деятельности по продвижению  продукции и услуг организации.

     По  мере захвата рынка РФ предприятию  стоит обратить своё внимание на новые  рынки, в частности рынок близлежащих  стран СНГ – Беларусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения. В рамках поставленных целей по проведению комплексного маркетингового исследования этих рынков предприятию по обоим направлениям хозяйствования следует выбрать стратегию развития рынка. Несмотря на откровенно агрессивный характер выбранной стратегии, на начальном этапе следует проводить осторожные «вылазки» для определения потребностей рынка и характера конкурентной борьбы (реклама, персональная продажа, демонстрация экземпляров продукции). По мере получения положительных результатов о широких перспективах развития рынков следует интенсифицировать наступление.

     Организации можно предложить использование  сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на рынке, развития продукта) и вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции).

     Стратегия усиления позиции  на рынке предполагает концентрацию всех усилий фирмы на то, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать как можно лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

      Стратегия развития продукта предполагает расширение объёмов поставок компании за счёт повышения качества предоставляемой  продукции, а также дополнительных услуг, начиная от предпродажного консультирования клиента и заканчивая  предоставлением  послепродажных сервисных услуг (гарантийный  ремонт, консультации по эксплуатации и др.)

       Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это является очень важным для компании, особенно в силу того, что в последнее время наметились негативные процессы, связанные с нестабильностью цен поставщиков, а также с нестабильностью поставок. Реализация стратегии сможет дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимость от колебания цен на поставляемую продукцию и запросов поставщиков.

     Направлению «ремонт подвижного состава и дизелей», определяемого быстрым ростом рынка и не очень сильной конкурентной позицией компании. Здесь наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой  стратегии, улучшения качества  предоставляемых  услуг.

     Для обоих видов деятельности предприятия  можно рекомендовать также можно  рекомендовать выбрать стратегию развития рынка для деятельности на рынках Белоруссии, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана. Данную стратегию следует развивать параллельно основной по мере того, как будут получены данные маркетингового исследования о привлекательности данных регионов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Рекомендации для создания маркетингового отдела

     По  результатам анализа можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии  сложилась оптимальная структура  управления, соответствующая внешним  условиям. При этом ЗАО «Дизель-Сервис» можно предложить создать маркетинговый отдел или хотя бы привлечь сотрудников (в составе отдела сбыта), которые будут заниматься вопросами исследования рынка, формирования ценовой стратегии и т.д.

     Как вариант возможно преобразование отдела сбыта в отдел маркетинга. Однако в силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей  деятельностью ЗАО «Дизель-Сервис», более целесообразным видится создание отдела маркетинга с сохранением  отдела сбыта.

   Создание  отдела маркетинга вызвано необходимостью выполнения новых, ранее не выполняемых  на предприятии (в частности, отделом  сбыта) функций, которые позволят компании достичь дополнительных конкурентных преимуществ. К этим функциям относятся:

1. разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;
2. исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований;
3. исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка;
4. изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
5. формирование продуктовой политики;
6. формирование ценовой политики;
7. формирование политики продвижения;
8. формирование политики распределения;
9. организация рекламы и стимулирование сбыта продукции (данная функция в настоящий момент выполняется отделом сбыта, однако наиболее перспективным видится вариант возложение её на маркетинговый отдел).

Заключение

     Анализ  машиностроительной отрасли, в которой  функционирует ЗАО «Дизель-Сервис», показал, что машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики, сохраняя способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.

     Можно смело прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением  парка, что даёт ЗАО «Дизель-Сервис» реальные возможности для интенсивного развития и укрепления своей лидирующей позиции. Существует также вероятность увеличения доли на рынке стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка этих государств  и отсутствием там собственных производителей запчастей.

     Проведенный анализ внутренней среды показал, что  внутренний потенциал компании ЗАО  «Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.

     Несмотря  на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО  «Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается  на производстве.

     Внешняя среда ЗАО «Дизель-Сервис» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

     Несмотря  на то, что ЗАО «Дизель-Сервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке запчастей для подвижного состава и дизелей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес – направления: комплексная поставка запчастей для подвижного состава и дизелей (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ЗАО «Дизель-Сервис»), а также ремонт подвижного состава и дизелей.

     Для комплексных поставок предприятию  следует выбрать альтернативу «рост». В отношении ремонта подвижного состава и дизелей следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост».

     По  мере захвата рынка РФ предприятию  стоит обратить своё внимание на новые  рынки, в частности рынок близлежащих  стран СНГ – Беларусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения.

     Следует обратить внимание на довольно высокий  риск выбранных стратегий. Однако потенциал  компании, обширный рынок сбыта и  высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные  условия для её реализации

     На  сегодняшний день на ЗАО «Дизель-Сервис» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии  с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела.

     Думается, что реализация выбранных направлений  развития позволит компании ЗАО «Дизель-Сервис» добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.

Список литературы

1. Абросимов, И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью: учебник для студентов вузов / И.Д. Абросимов. – М.: Знание, 2005. – 378 с.
2. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учеб. пособие / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – 280 с.
3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 197 с.
4. Афанасьев, М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы: учеб. пособие для студентов экономических специальностей / М.П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2006. – 206 с.
5. Богачев, В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев, В.С Кабаков, А.М. Ходаток. – СПб: Изд-во Корвус, 2005. – 222 с.
6. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумен. – М.: Юнити, 2006. – 92 с.
7. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: курс лекций / Е.Е. Вершигора. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 107 с.
8. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2003. – 126 с.
9. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятия: учебник / Ю.В. Гусев. – СПб.: [б.м.], 2005. – 340 с.
10. Петров, А.Н. Статегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие / А.Н. Петров. – СПб.: СПбУЭФ, 2004. – 283 с.
11. Проблемы теории и практики управления // Менеджмент. – 2006. - № 1/94. – С. 89-100.