Разработка стратегии развития организации

gn="center">1.2. Преимущества стратегического подхода к управлению

     Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации  наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

     Стратегия в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и  будет отличаться спецификой в зависимости  от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

     Корпоративные (портфельные) решения  касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

     Конкурентные  решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

     Функциональные  решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

     Корпоративная стратегия на предприятиях с одним  видом деятельности будет совпадать  с бизнес – стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес – стратегий  и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

     Философия современного стратегического менеджмента  основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается  как «открытая» система. Главные  предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько  быстро и удачно фирма приспосабливается  к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

     Западные  эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

     Стратегические  решения в новых условиях имеют  следующие характеристики: существенно  влияют на способность компании приносить  прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому  принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с  корпоративной философией и культурой  организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3.  Стратегическое планирование  как часть стратегического  управления

     В большинстве публикаций справедливо  указывается, что выработка и  реализация стратегии предприятия  требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет  большинству экономических субъектов  ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом  плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

     Разработка  стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и  интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений  предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

     Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

     Переход к дивизиональной оргструктуре (она  характерна, например, для крупных  коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и  создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с  тем создает определенные трудности  с точки зрения стратегической совместимости  отдельных подразделений. Хотя трудности  разработки и реализации стратегии  есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

     Обладание стратегическими по сути ресурсами  позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

     Вряд  ли следует доказывать, что воздействие  на внешнюю среду не означает и  не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения  предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.

     Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и  выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов  и анализа ценовой политики конкурентов  приходится 56% сведений, полученных путем  промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%.³ 

     Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов  и изучения тенденций. Основу информационного  обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей  и величин, влияющих на управление и  результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок  в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

     При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии  применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие  требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

1.4. Оценка, контроль и реализация стратегии

    В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

    Стадию  реализации стратегии делят на 4 последовательных этапа:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а так же в случае обнаружения недостатков в стратегии.
2. Проведение необходимых изменений в компании, как организационного характера, так и изменение бизнес – стиля и т.д.
3. Оценка ресурсов, решение по их распределению.

   Оценка  и контроль являются завершающими процессами в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс  достижения целей, и собственно целями компании. Основными задачами контроля являются:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять.
2. Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями.
3. Выяснение причин отклонений, если они вскрываются в результате оценки.
4. Корректировка. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ЗАО « Дизель – Сервис»

2.1. Анализ существующей организационной структуры

     Организационная структура – это логические соотношения  уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

     Для анализа организационной структуры  ЗАО «Дизель-Сервис» необходимо выделить основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность.

1. Функция «снабжение». Заключение договоров с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключённых сделок, обеспечение производственного процесса металлом, инструментом, специальным инструментом, специальным оборудованием.
2. Функция «производство». Разработка технической и технологической документации,  подготовка производства, освоение  и выпуск продукции.
3. Функция «сбыт». Организация и координация работы менеджеров по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, сопровождение транспортировки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара.
4. Функция «человеческие ресурсы».   Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.
5. Функция «финансы». Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности.
6. Функция «маркетинг». Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и  проведение рекламной кампании, продвижение торговой марки «Дизель-Сервис», установление цен на продукцию и услуги.
7. Функция «управление». Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.