Разработка стратегии развития малого предприятия

1.2 Виды стратегий развития малого предприятия и особенности их применения

Стратегии развития в общем виде можно структурировать следующим образом:

-корпоративные. Являются одинаковыми для всех филиалов и подразделений фирмы;

-стратегии бизнеса. Для каждого направления деятельности вырабатывается отдельная стратегия;

-функциональные. Стратегии, направленные на развитие отдельных сторон компании (персонала, научных исследований, рекламы).

Мы рассмотрим корпоративные (Общие) стратегии, выбор стратегии производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются лишь модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии9:

- Стратегия ограниченного роста: цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

- Стратегия роста: характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает:

• стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
• стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);
• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

- Стратегия сокращения: целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеются варианты ликвидации, сокращения и переориентации.

- Комбинированная стратегия: выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Реализация стратегии предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без которых невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.10 Проведение изменений — это основа осуществления стратегии. Под изменениями в организации понимают решения ее руководства внести изменения в одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, что вызвано переменами во внешней или внутренней среде. Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и корректировать стратегические цели и задачи в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

Выбор стратегии развития небольшого предприятия позволяет оценить позиции компании на рынке, выявить ее стратегические задачи, альтернативные способы их решения. Весь набор этих проблем и задач необходимо систематизировать прежде, чем из них получится стратегия. 
 Любая организация, для успешного функционирования обязана выработать общую корпоративную стратегию, но наряду с формированием корпоративной (общей) стратегии производится разработка функциональных стратегий и поддерживающей ее стратегии бизнеса. Успешная стратегия строится на создании и использовании конкурентных преимуществ. Например, ими являются возможность продавать товары по сниженным ценам, реализация продукции высокого качества, предоставление сервиса, выгодное местоположение компании или ее подразделений. Из этого следует, что выгодная стратегия не только поддерживает уже имеющиеся преимущества, но и инициирует новые. Стратегия фирмы выбирается в связке с такими понятиями, как конкурентноспособность и потенциал компании.

Потенциалом компании называется совокупность ее возможностей по производству продукции и оказанию услуг. Она состоит из внутренних переменных и управленческого потенциала. Организация имеет возможности, определяемые ее ресурсами (факторами производства), которыми она располагает. Потенциал компании в условиях рыночной экономики зависит от внутренних факторов, спроса на продукцию, деятельности конкурентов, экономической ситуации в стране и мире.11 Конкурентноспособность компании представляет собой ее возможность противопоставить себя конкурентам, осуществлять активную борьбу за рынки сбыта.12 Это понятие — относительное. Оно определяется путем сравнения. Потенциал компании, выбор стратегии и возможности высшего руководства вместе являются факторами конкурентноспособности фирмы. Выбор приоритетов, на которые будут направлены силы и средства компании - важный и ответственный этап реализации стратегии. Приоритетами могут быть и открытие новых производств, и расширение рынков, и создание новых подразделений.

Выработка стратегии состоит из следующих шагов:

1. составление плана стратегий, которые позволили бы достичь поставленных целей. На этом этапе лучше всего выработать несколько альтернативных путей;

2. анализ и оценка. На этом этапе анализируются альтернативы и оценивается их степень пригодности для достижений основных целей компании;

3. на завершающем этапе основная стратегия развития подвергается корректировке и разрабатываются поддерживающие ее дополнительные стратегии.

       Выделим факторы, которые явным образом влияют на выбор стратегии:13

• ценности, которые влияют на принятие решения высшими менеджерами компании;

• характер целей, поставленных компанией;

• предсказуемость и состояние внешней среды;

• риски, на которые готово пойти руководство при реализации стратегии;

• сильные и слабые стороны компании, ее потенциал;

•   опыт применения прошлых стратегий;

•   временной фактор.

Реализация стратегии развития компании зависит от того, насколько эффективно будут произведены стратегические изменения, главными из которых являются изменения в организационной культуре и структуре предприятия.

Одной из причин слабой жизнеспособности предприятий малого бизнеса можно назвать недостаточную обоснованность стратегий их развития. Это, в свою очередь, обусловлено, с одной стороны, отсутствием должного внимания к проблемам малого бизнеса со стороны теории, а с другой - невозможностью использования в малом бизнесе моделей, которые применяются для обоснования стратегии на крупных предприятиях, из-за отсутствия необходимой информационной базы.

В частности, большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний и не учитывают 
специфику малого бизнеса, рассматривая его как уменьшенную модель крупного.

Кроме того, из-за недостатков, присущих малому бизнесу процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что малые предприятия совсем не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо. На практике, на малых предприятиях в основном уделяют недостаточное внимание разработке стратегий. Собственники малых предприятий более склонны к сбережению и инвестированию, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха, что положительно сказывается в целом на деятельности предприятия.

Малые предприятия лучше информированы об уровне спроса на местных (локальных) рынках, часто товары производят по заказу конкретных потребителей (что упрощает МП использование стратегии кастомизации, т.е. ориентированность на конкретного потребителя). Постоянный поиск общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним составляют основу стратегии малого бизнеса. Для малого бизнеса нельзя использовать некоторые классификаторы, выделенные для крупных предприятий. Например, классификация стратегий по уровням компании. Так как малые предприятия обычно не имеют разветвленную структуру и все решения относительно стратегий принимаются главой предприятия. В силу того, что на малых предприятиях, в отличие от крупных, не занимаются не связанными друг с другом различными видами деятельности, на них не разрабатывается корпоративная (портфельная стратегия), а начинается разработка сразу с деловой. В стратегиях, классифицируемых по типу развития фирмы, малые предприятия тоже могут использовать не все подкатегории за счет таких своих особенностей как ограниченности ресурсов, малый стартовый капитал, ограниченность имеющейся информации и другие недостатки. Например, сложность использования для МП стратегий интеграции и диверсификации, стратегии TQM (т.к. они требуют нововведений, что требует затрат), реинжениринг, не всегда хватает средств на продуманную рекламу. МП сложно использовать конкурентные стратегии из-за невозможности конкурировать с крупными предприятиями и слишком большой конкуренции. Чаще всего малые предприятия не разрабатывают свою стратегию, а экстраполируют свои прошлые данные (объемы продаж и выручки в будущее) чтобы предсказать будущие, и действуют исходя из этого.

 Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий. В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует прежде всего свои главные преимущества - гибкость (т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации), мобильность, территориальную маневренность. МП легче подстраиваться вод окружающую среду и менять свои действия.14

Малые предприятия могут реализовывать стратегии роста, конкурентные стратегии (лидерства, дифференциации, фокусирования), ассортиментные стратегии.15

Очень выгодно для малых предприятий использовать стратегию, заключающуюся в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, и тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытового обслуживания, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особенного спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и так далее). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.

Не все малые предприятия могу позволить себе разработку собственной стратегии, поэтому для тех малых предприятий, у которых не хватает денежных ресурсов для своих разработок, существует ряд стратегий16:

• Стратегию копирования. Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

• Стратегию использования преимуществ крупной фирмы. Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Перед тем как окончательно сделать выбор в пользу той или иной стратегии компания обязана провести оценку эффективности этой стратегии. Если для крупных компаний эта проблема решается путём применения системы сбалансированных показателей менеджмента, то использование этой системы в условиях малого бизнеса представляется весьма затруднительным. Это связано не только с ограниченностью ресурсов в малых организациях, но и с отсутствием традиционной для крупных компаний финансовой отчётности, на основе которой оценивается влияние стратегии на финансовое состояние компании.

Между тем оценка стратегии важна не только для действующих организаций, но и для вновь создаваемых предприятий. Потребность такой оценки существует не только у самих начинающих предпринимателей, но и у субъектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства (бизнес- инкубаторы; органы власти, предоставляющие различные формы поддержки организациям малого бизнеса, и т.п.), поскольку их задачей должно быть не только увеличение количества создаваемых при их содействии малых предприятий, но и обеспечение их выживаемости. Для того чтобы быть эффективным, особенно на малых предприятиях, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться формального порядка - не все перечисленные методы стратегического анализа необходимы для малых предприятий и используются ими. Например, для малых предприятий не обязательно в разработке стратегии учитывать анализ макроокружения (STEP-анализ, отраслевой анализ), так как он требует большого количества информации (к которой у МП не всегда есть доступ и они обращаются к консалтинговым компаниям, что очень затратно). Разработанные на этом анализе стратегии характерны для крупных предприятий, для которых это необходимо. Для малых же предприятий необходимо в большей мере рассматривать малое окружение (поставщики, потребители, ближайшие конкуренты). Проводятся SWOT-анализ, конкурентный анализ, портфельный анализ, ассортиментный анализ.

Проведение финансово-экономического анализа в полном объёме на большинстве предприятий малого бизнеса невозможно, поскольку бухгалтерская отчётность предприятия ведётся согласно упрощённой системе налогообложения. В связи с этим, анализ финансов малых предприятий сводится к расчёту абсолютных и относительных показателей прибыли предприятия, показателей рентабельности, в лучшем случае, проведения АВС-анализа по структурам затрат или по источникам доходов. Это возможно при условии, если менеджмент ведёт самостоятельно внутренний учёт. Несмотря на множество преимуществ использования в МП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Некоторые руководители МП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование. Как уже было сказано, некомпетентность руководителей относится к недостаткам малого бизнеса 17.

В этой главе были рассмотрены основные виды стратегий развития, такие как: стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия, стратегия копирования, стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Были рассмотрены такие понятия как: конкурентоспособность, потенциал фирмы, гибкость. Так же в этой главе были рассмотрены факторы, влияющие на разработку стратегии и этапы ее разработки. Были разобраны особенности применения стратегии развития на малой фирме.