Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

     Средняя случайная согласованность зависит  от размерности матрицы и выбирается из таблицы 2.5. 

Таблица 2.5 - Значения средней случайной согласованности

 

     Величина  ОС должна быть менее 0,1 (10%). В случае больших величин эксперту необходимо проверить свои суждения.

     Пример (по таблице 2.6). Пусть выбраны факторы: «потенциал спроса», «уровень конкуренции» и «рентабельность». Предположим, отрасль находится на стадии зрелости (в развернутой фазе), тогда наиболее важным фактором будет рентабельность, затем уровень конкуренции и потенциал спроса. Записываем факторы в матрице в порядке убывания значимости, тогда при ее заполнении оценки выше диагонали будут больше единицы. Заносим единицы в диагональные ячейки матрицы.

     Далее заполняем оставшиеся ячейки обратными  значениями, проводим вычисления.

Таблица 2.6 – Матрица попарных сравнений

 

     λmax = 4,07,

     ИС=(4,07-4)/3=0,0233. ОС=0,0233/0,9=0,026<0,1 (10%)

     Индекс  согласованности в пределах нормы.

     Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформляется  в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Расчет оценки привлекательности отрасли

 
 

     При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:

      ,

     где О_i – оценка фактора i;

     P_i – вес фактора i.

     При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Так, высокая рентабельность не повысит привлекательность, если потенциал спроса исчерпан и рынок близок к сокращению. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую, при высоких значениях остальных оценок, средняя может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.  
 
 

      2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

      2.2.1 Анализ основных показателей  бизнеса

  Анализ  состояния ресурсов необходим:

• для осмысления возможностей компании и проведения SWOT-анализа, т. е. оценку сильных и слабых сторон организации; возможностей и угроз со стороны внешней среды;
• для оценки стратегического потенциала фирмы на предмет соответствия KSF конкурентной среды и таким образом определения потенциальной конкурентоспособности;
• на этапе обоснования стратегий для исключения тех альтернатив, которые принципиально не могут быть реализованы из-за ресурсных ограничений.

      Организация представляет собой юридическое лицо, которое имеет в собственности, в хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает этим имуществом по своим обязательствам. По-другому,  организация – это имущественный комплекс для осуществления предпринимательской деятельности.

      Имущественный комплекс состоит из набора ресурсов. В этот набор входят:  технические, технологические,  кадровые, информационные и финансовые ресурсы.

      Доля  нашего бизнеса на рынке составляет 48% на 2009 г., доля же крупнейшего конкурента – 11%, что говорит о лидерстве нашей фирмы. Т.к. фирма считается лидером рынка, если ее доля превосходит долю крупнейшего конкурента не менее чем на 5 % (оценка доли 5 баллов).  
 
 
 
 
 
 

Таблица 2.8 –  Анализ показателей бизнеса

 

    Итак, стратегия нашей фирмы является стратегией оптимальных издержек (стратегия оптимальных издержек (best cost strategy) — ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции; данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов), т.к. цены более чем на 20% ниже средних, по качественным характеристикам продукции – превосходство над конкурентами, доля на рынке – растет, количество сегментов, занимаемых на рынке – 2. Стратегия оптимальной ценности считается успешной, если даже рентабельность может быть понижена, но доля значительно растет. Основной задачей данной стратегии является рост доли на рынке, действуем кратковременно, либо для вытеснения конкурентов на уже существующем рынке.

      2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал  бизнеса

Таблица 2.9 –  Схема анализа стратегического  потенциала

 

      2.2.3 Сводная оценка конкурентной  позиции отделения

      Сводная оценка, необходимая для матричного анализа, выполняется с использованием средних оценок по различным факторам, характеризующим конкурентную позицию. В качестве факторов составляющих оценку в данном проекте будут выступать: доля бизнеса на рынке – 5;уровень рентабельности – 4; качество продукции – 5; технологические преимущества – 3. Оценка ставится в зависимости от степени важности того или иного показателя: 1 – равнозначны, 2-4 – незначительный приоритет, 5-6 – среднее преимущество, 7-8 – существенное  преимущество, 9 – максимальный приоритет.

      Для получения оценок абсолютной предпочтительности или важности факторов используем методику сравнительных оценок.

 Таблица 2.10 – Матрица попарного сравнения 

 λ_max =0,34*2,83+0,37*2,75+0,19*5,5+0,1*10=4,03;