Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

     Стеновые и кровельные панели "сэндвич" применяются в строительстве промышленных зданий, складов, ангаров, зданий торгово-развлекательного назначения, спортивных комплексов, а так же для утепления уже существующих сооружений.

     Основные  преимущества сэндвич-панелей над другими стеновыми материалами заключается в высокой степени несгораемости, высокими свойствами тепло- и шумоизоляции, а так же, что немаловажно, использование сэндвич-панелей облегчает монтаж стенового и кровельного ограждения, тем самым сокращая сроки возведения зданий.

     Технологические изменения в отрасли – существенные, в основной технологии. Что бы продлить ЖЦ товара на рынке можно использовать модернизацию или модификацию продукции. Либо обеспечить наиболее выгодные сегменты предложением. На стадии сокращения изменения носят вынужденный характер и связанны с перепозиционированием производителей на остающиеся выгодные сегменты.

      Стратегии конкурентов-лидеров  отрасли – массовая или стратегия лидерства по издержкам – снижение полных издержек производства за счет массового выпуска, привлечение основной массы покупателей за счет снижения цен. Стратегия подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

        Эта стратегия лидеров-конкурентов в строительстве означает, что на последних стадиях ЖЦ рынка предприятия стремятся завоевать расположение потребителей за счет массового выпуска своей продукции, в нашем случае – это массовое строительство домов и снижение цен на кв. метр за счет четкого контроля и возможного снижения постоянных затрат, за счет уменьшения или оптимизации рекламных и сбытовых издержек.

     2.1.2 Анализ конкурентных  сил по модели М.Портера

     В модели, предложенной  Майклом Портером, предполагается, что характер конкуренции определяется пятью силами:

- соперничеством между продавцами внутри отрасли;

- попытками компаний из других отраслей завоевать покупателей товарами-заменителями;

- возможностью появления новых конкурентов внутри отрасли;

- способностью поставщиков диктовать свои условия;

- конкурентной силой покупателей.

      Рисунок 2.1. - Модель пяти сил конкуренции

     Задачей анализа является выявление структуры  этих сил, определяющей характер конкурентной борьбы.

     Соперничество основных конкурентов

      В 2007-2008 г. конкуренция носит вытесняющий характер (с 8,4% до 48% выросла доля бизнеса на рынке), т.к. ценовая эластичность спроса – низкая, то, следовательно, конкуренция – неценовая. Т.е. данная конкуренция жесткая за счет улучшения реальных качественных свойств товара, либо свойств виртуальных (имидж и престиж, свойства, основанные на вере и убежденности потребителя). На стадиях зрелости и насыщения (на которой в данный момент находилось предприятие) данная ситуация реальна, т.к. на данном этапе ЖЦ рынка может быть 2 варианта конкурентной борьбы: вытесняющая или не вытесняющая, причем при первом варианте конкуренция может носить ценовой, либо неценовой характер. Так же число конкурентов выросло более, чем в 2 раза, (с 2 до 5), число сегментов же выросло незначительно (с 9 до 10), т.е. если в 2007 году каждый производитель находился в своем сегменте и напрямую ни с кем не конкурировал, то в 2008 году рост числа конкурентов уменьшил долю каждого из присутствующих на рынке (существенное снижение ИХХ с 8461 до 3036, т.е. значительное увеличение концентрации в отрасли), что снизило в свою очередь среднеотраслевую рентабельность продукции (в 2007 г. – 68%, в 2008 г. – 55%).

      Затем в 2008-2009 г. конкуренция обостряется (что характерно для стадии насыщения, в которой находился рынок). Это связано с ростом числа конкурентов в 2 раза (с 5 до 10 в 2008 и 2009 г. соответственно), с сокращением числа сегментов более, чем в три раза (10 сегментов и 3 соответственно в 2008 и 2009 г.), т.е. уровень концентрации в отрасли вырос (значение ИХХ выросло так же с 3036 до 3420). Конкуренция носит непрямой характер в 2008 г., т.к. соотношение числа конкурентов и сегментов равно 5/10=0,5, что меньше единицы, значит, каждый производитель находится в своем сегменте и напрямую ни с кем не конкурирует. Однако в 2009 г. ситуация меняется: аналогичное соотношение становится равным 10/3=3,33, что говорит о появлении прямой конкуренции между производителями, характер довольно напряженный. Конкуренты-лидеры отрасли начинают применять стратегию лидерства по издержкам, при массовом выпуске продукции стараются снизить затраты, а, следовательно, и цены на свою продукцию. На стадии сокращения (2009 г.) конкуренция может быть как весьма острой, если все конкуренты остаются на рынке (в нашей ситуации число конкурентов даже удвоилось, это связано, скорее всего, со значительным превышением среднеотраслевой рентабельности над среднерегиональной – 40% против 24% в 2009 г.), так и незначительной, если большинство конкурентов уходит с бесперспективного рынка. 
 
 
 

      Влияние производителей товаров заменителей

      Рассчитаем  доли застройщиков различных типов  жилья как на краткосрочную перспективу (прогноз спроса на 2010 год, квартир), так и на долгосрочную (потенциал спроса, квартир).

      Итак, по краткосрочному прогнозу:

1. Элитные квартиры: 524*100%/1849=28%
2. Жилье эконом – класса: 205*100%/1849=11%
3. Жилье повышенной комфортности: 817*100%/1849=44%
4. Коттеджи: 303*100%/1849=16%.

      Затем проанализируем аналогичные показатели на долгосрочную перспективу:

1)Элитные  квартиры: 2781*100%/8499=32%

2)Жилье  эконом – класса: 350*100%/8499=4%

3)Жилье повышенной комфортности: 3577*100%/8499=42%

      4)Коттеджи: 1791*100%/8499=21%. 

      

      Рис. 2.2 – Диаграмма соотношения прогноза спроса на 2010 г. и потенциала спроса по различным типам жилья

     Т.о., анализируя полученную диаграмму можно сделать следующие выводы:

     1) Доля элитных квартир на рынке  снижается практически в 3 раза (с 23,9% до 8,8 %), что свидетельствует  о вытесняющем характере влияния  на отрасль со стороны жилья  эконом-класса в большей степени  и незначительный рост доли жилья повышенной комфортности. Наблюдается так же значительное снижение на рынке доли коттеджей.

     2) Скорее всего рост доли жилья  эконом-класса связан с существующей  на рынке экономической ситуацией: присутствует спрос на дешевое жилье, т.к. спрос на квартиры перешел из инвестиционного в реальный. Т.е. та доля инвесторов, на которую рассчитывали при подсчете краткосрочного прогноза спроса на 2010 г. оказалась в долгосрочной перспективе неплатежеспособной для рынка элитного жилья и рынка жилья повышенной комфортности, а более доступные по ценам жилье эконом-класса и повышенной комфортности оказались как раз «по карману».

     3) Произойдет существенное перераспределение  всех долей на рынке. Более-менее  равномерное деление рынка на 4 доли преобразуется практически в 2 сегмента: жилье эконом-класса (40,5%) и жилье повышенной комфортности (44,7%). В данной ситуации нашему предприятию следует либо существенно снизить издержки, что бы быть в состоянии вести ценовую конкуренцию, либо перейти на рынок эконом-жилья, преобразовав технологические процессы, что повлечет дополнительные затраты.

     Давление  со стороны потенциальных  конкурентов.

      Рынок элитного жилья согласно долгосрочному  прогнозу сокращается, это говорит  о том, что потенциальные конкуренты не станут переходить скорее всего на данный рынок, т.к. сокращение его произойдет уже менее, чем через 2 года. Так же, приблизительно через аналогичный период рынок коттеджей будет сокращаться.

      У нас есть 2 дальнейших пути развития:

      1. Это переход на другой целевой рынок (рынок коттеджей так же сократится, поэтому придется переходить на рынок жилья повышенной комфортности), наиболее близкий по технологии производства продукции. Однако этот переход будет затруднен переоборудованием, либо переналадкой оборудования, но зато он обладает большим потенциалом спроса, чем на нашем рынке, т.е. у нас есть возможность «переманить» покупателей.

      2. Есть так же вариант перехода  на рынок жилья эконом-класса, т.к. он обладает наибольшей  перспективной привлекательностью во времени (около 8,5 лет). Но в данном случае такой переход не совсем целесообразен, т.к. по прогнозу спроса на 2010 год данный рынок по размеру приблизительно соответствует нашему.

      3. Более целесообразен и менее  рисковый – это переход на  рынок жилья повышенной комфортности, хоть и данный рынок обладает меньшей перспективностью во времени.

     Таблица 2.3 - Анализ влияния потенциальных конкурентов 

 
 

     Рыночная  власть поставщиков.

     Являются  ли поставщики той или иной отрасли  промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков нескольких производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.

     С одной стороны, поставщикам также  труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благосостояния их основных потребителей. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль промышленности посредством разумных цен, повышенного качества изделий, а также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их потребителей, увеличить их товарооборот и повысить прибыль.

     С другой стороны, если на продукцию поставщиков  приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила поставщиков велика. Это, в частности, верно в том случае, когда несколько крупных компаний-поставщиков контролируют производство большей части продукции своей отрасли и цены. Более того, поставщик (или группа поставщиков) могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже переход от одного поставщика к другому. Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку своих производственных мощностей.