Разработка стратегии организации

     Водоворот  новых  событий  и  меняющиеся  условия  вынуждают  менеджеров  постоянно  пересматривать  перспективы  и  нынешнее  положение  компании, всегда  проверяя, не  пора  ли  изменить  направление  развития  и  пересмотреть  предназначение  фирмы.

     Установление  целей  компании.

     Установление  целей  переводит  стратегическое  видение  и  направление  развития  компании  в  конкретные  задачи, связанные  с  производством  и  результатами  деятельности  компании. Они  точно  объясняют, сколько, чего  и  к  какому  сроку  предстоит  сделать, направляют  внимание  и  энергию  на  то, чего  нужно  добиться.

     Существуют  финансовые  и  стратегические  цели.

Особые  виды  финансовых  целей:

• Более  быстрый  рост  доходов.
• Более  быстрый  рост  денежных  поступлений.
• Более  высокие  дивиденды.
• Более  широкие  пределы  получения  прибыли.
• Увеличение  прибыли  на  вложенный  капитал.
• Повышение  надёжности  облигаций  и  ставок  по  кредитам.
• Увеличение  притока  денежных  средств.
• Повышение  цены  акций.
• Признание  прочного  финансового  положения  компании.
• Более  диверсифицированная  база  для  получения  прибыли.
• Стабильный  доход  в  периоды  экономических  спадов.

     Особые  виды  стратегических  целей:

• Увеличение  доли  рынка.
• Более  высокое  и  надёжное  положение  в  отрасли.
• Повышение  качества  продукции.
• Снижение  издержек  производства  по  сравнению  с  основными                  конкурентами.
• Расширение  и  улучшение  номенклатуры  продукции.
• Повышение  репутации  компании  среди  клиентов.
• Улучшение  обслуживания  клиентов.
• Признание  компании  лидером  в  области  технологий и/или  инноваций.
• Повышение  конкурентоспособности  на  международных  рынках.
• Увеличение  возможностей  роста.
• Полное  удовлетворение  запросов  клиентов.

     Принцип  стратегического  менеджмента  гласит, что  завоевание  более  сильной  конкурентной  позиции  в  долгосрочной  перспективе  выгоднее  для  акционеров, чем  краткосрочное  улучшение  финансовых  показателей  компании.

     Компании  нужны  как  долгосрочные, так  и  краткосрочные  цели.           Долгосрочные  цели  служат  решению двух  задач:  1) планирование  производственных  показателей  на  пять  и  более  лет  вперёд  даёт  представление  о  том, какие  меры  надо  принять  сейчас,  чтобы  достичь  запланированных  на  долгосрочную  перспективу  показателей;  2) чётко определённые  цели  на  долгосрочную  перспективу  будут  побуждать  менеджеров  взвешивать  влияние  сегодняшних  решений  на  долгосрочные  показатели. 

Краткосрочные  цели  подробно  объясняют  результаты, которых  нужно  достичь  в  ближайшем  будущем. Они  определяют  как  скорость, с  которой  компания  будет  развиваться, так  и  уровень  показателей  деятельности, который  запланирован  на  ближайшее  время.

     Только  когда  каждый  руководитель – от  исполнительного  директора  до  руководителя  самого  низшего  уровня – отвечает  за  достижение  конкретных  результатов  в  своих  подотчётных  структурных  единицах, процесс  постановки  целей  становится  завершённым, направленным  на  то, чтобы  вся  компания  в  целом, шла  по  намеченному  пути, и  чтобы  каждый  её  работник  знал, что  ему  нужно  выполнить.

Разработка  стратегии  компании.

         Компаниям  необходимы  стратегии,  чтобы  видеть  путь  достижения  своих  целей  и  выполнения  миссии. Стратегия  организации – это указание  о том, как перевести компанию  оттуда, где она находится  сейчас, туда, где  она  хочет  находиться; это  средство, достижения  желаемых  результатов.

        Стратегия  организации  постоянно  развивается. Не  всегда  удаётся  продумать  заранее  всё  до  мелочей,  и  затем  долгое  время  жить  без  изменений. Естественно, что  процесс  разработки  стратегии  всегда  чувствителен  и  часто  непредсказуемый  характер  конкуренции, многообещающие  взлёты  и  падения  цен, перестановки  среди  основных  конкурентов, снижение  или  расширение  торговых  барьеров  и  бесконечное  число  других  событий  могут  способствовать  устареванию  стратегии. Поэтому  задача  усовершенствования  стратегии  бесконечна.

        Очень  многие  факторы  оказывают   влияние  на  определение   стратегии  компанией. Факторы, определяющие  стратегию, всегда  отличались  один  от  другого  и, как  правило, очень  сильно. Поэтому  менеджеру  необходимо  оценивать  всю  совокупность  внешних  и  внутренних  факторов,  прежде  чем  начать  выбор  стратегии.

        Рис.2 показывает  основные  факторы, которые определяют  подходы компании  к  стратегии (см. Приложение 2).

        Рассмотрим  рис.2  более  подробно.

     Социальные, политические, гражданские  и  регулирующие нормы ограничивают  стратегические  действия  компании, которые  она  могла  или  должна  предпринять. Не  всегда  компания  может  выбрать  любую  стратегию. Её  действия  обычно  ограничиваются  законом, государственной политикой, социальным  регулированием  и  позицией  общества.

     Задача  сделать  стратегию  компании  соответствующей  социальным  требованиям  подразумевает:

1. проявление  деловой  активности  в  рамках  границ, определённых  нормами  этики  и интересами  общества;
2. позитивное  реагирование  на  социальные  приоритеты  и  запросы  общества;
3. постоянную  готовность  предпринять  действия, чтобы  избежать  конфронтации  с  регулирующими  нормами;
4. поддержание  баланса  между  интересами  акционеров  и  общества  в  целом;
5. обеспечение  гражданской  позиции  компании  в  обществе.

     Идея  социальной  адаптации  хорошо  просматривается  в  формулировках  миссии  компании.   

     Привлекательность  отрасли  и  условия  конкуренции –  существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы.

     Специфические рыночные возможности  компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовать как можно больше возможностей, особенно тех, которые со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему её положению.

     Сильные и слабые стороны  организации, её конкурентные возможности. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Разумеется, бесполезно стремиться реализовать возможности компании без надлежащего опыта и ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определение стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

     Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у неё сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учёт сильных сторон компании очень важен, поскольку он:

1. даёт возможности максимально задействовать имеющиеся навыки и знания;
2. позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;
3. является фундаментом стратегии в целом.

        Кратчайший путь к конкурентному  преимуществу проходит через те виды деятельности,  в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не могут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода.

     Личные  амбиции, философия  бизнеса и этические  воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают. Специальные наблюдения и внутренние исследования компаний показали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношение к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит, намерено, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: «Людям приходится вкладывать своё  сердце в её построение».

        Отношение к риску тоже имеет большое влияние на  выбор стратегии. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму. Ценностные ориентации менеджера также формируют этическое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями делают всё  возможное, чтобы компания не отходила от кодекса этических норм.

     Влияние ценностей и культуры компании на выбор  стратегии. Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают её  культурные и управленческие ценности. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили всё на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.

     За  последние годы всё большее количество компаний закладывают в основу ведения бизнеса основные человеческие ценности.

     Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и культурой, сформированными в компании.     
 

1.4.  Стратегическая  пирамида

     В  диверсифицированной  компании  стратегии  разрабатываются  на  четырёх  различных  организационных  уровнях:

1. Корпоративная  стратегия  (стратегия  для  компании  и  сфер  её  деятельности  в  целом).
2. Деловая  стратегия  (для  каждого  отдельного  вида  деятельности  компании).
3. Функциональная  стратегия  (для  каждого  функционального  направления  определённой  сферы  деятельности). Каждая  сфера  деятельности  имеет  производственную  стратегию, стратегии  маркетинга, финансов  и  т.д.
4. Операционная  стратегия  (более  узкая  стратегия  для  основных  структурных  единиц: заводов, торговых  региональных  представителей).

     На  одноотраслевой  организации  существуют  только  три  уровня (отсутствует  корпоративный  курс). Это  продолжается  до  тех  пор, пока  во  внимание  не  принимаются  попытки  диверсифицировать  свою  деятельность  в  другие  сферы.

     Для крупной компании, как ОСАО «РЕСО-Гарантия», стратегией  является  корпоративная  стратегия.

     Рис.3  показывает  пирамиду  разработки  стратегии  для  диверсифицированной  компании.  
 

               Ответственность