Разработка стратегического плана для предприятия : ОВД города Североуральска

               МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО  И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО 

            ОБРОЗОВАНИЯ СВЕРДЛОВСКОЙ  ОБЛАСТИ ГОУ СПО  СО 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Курсовая  работа

                 По предмету « Стратегический  менеджмент »

        По теме: Разработка стратегического  плана для предприятия :

                             ОВД города Североуральска   

     Выполнил: Кайгородова Н.Н

     Проверил: Захаров В.В 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Североуральск 

2010

            Оглавление: 
 
 
 

1. Введение.
2. Теоретическая часть.
3. Аналитическая часть.
4. Практическая часть.
5. Заключение.

                                                  В В Е Д Е Н И Е. 

      Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние  десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

        Слово «стратегия» греческого  происхождения и означает «искусство  развертывания войск в бою»  или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к её целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

      Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своём роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, так  как зависит от позиции организации  на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и так далее.    

      Суть  стратегического управления заключается  в том, что в организации, существует чётко организованное комплексное  стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

      Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет чётко определённых ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.  В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится  осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

      Стратегическое управление  можно определить, как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует запросы на потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

      В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, что бы достичь желаемых целей в будущем исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут меняться, то есть при стратегическом управлении как бы осуществляется  взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется  желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющее достичь желаемых целей в будущем.

      Для того, что бы в организации начал  осуществляться процесс стратегического управления  необходимо создание  стратегического планирования.

      Стратегический  план  должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации.

      Стратегический  план ещё называют долгосрочным, он обычно разрабатывается с перспективой на 1 год и более. На его основании и для реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет). Следующим этапом разработки системы планов предприятия является разработка краткосрочного или текущего плана (на год, квартал, месяц). В настоящее время  в связи с полной неопределенностью в экономике планово-экономическая  работа ослабла, и предприятия в основном разрабатывают только краткосрочные (годовые) планы.

Краткосрочное планирование делится в свою очередь  на два вида: технико-экономическое и оперативное планирование.

      В процессе технико-экономического планирования определяются показатели работы предприятия, охватывающие все стороны его деятельности и конечные итоги, они все выражаются в стоимостном выражении.

      Оперативное планирование является логическим продолжением технико-экономического планирования. В процессе оперативного планирования устанавливаются плановые задания по выпуску продукции, только в натуральном выражении и эти задания доводятся до непосредственных исполнителей (до цехов, участков, бригад и рабочих мест). Оперативные задания устанавливаются  на месяц, декаду, на сутки и на смену – этот процесс называется календарным планированием. Второй подвид оперативного планирования – диспетчирование, необходимо для того, что бы осуществлять контроль за выполнением календарных планов.

      Разработку  стратегического плана можно  рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически следуют один из другого.

           Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается определение миссии и целей организации. Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается, как констатация философии  предназначения, смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это чёткая формулировка причин по которым организация существует. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, всегда несёт в себе что-то, что делает её уникальной в своём роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.

      Если  миссия  задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей, то есть, говоря иначе,   цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений, и организации в целом.

      Процесс определения миссии и целей для  создания стратегического плана состоит из трёх подпроцессов. Первый – определение  миссии, далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. Это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Завершается этот этап создания стратегического плана подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

           Следующим этапом разработки стратегического плана обычно считается анализ среды, он предполагает изучение трех её частей:  1.)макроокружение; 2.)непосредственное окружение; 3.)внутренняя среда.

      Анализ  макроокружения включат в себя изучение влияния таких компонентов, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развития общества и так далее.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

      Анализ  внешней среды организации производится с целью выявления, как угроз, так и дополнительных возможностей, которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей.

      Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых внешней средой.

      После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии (оценки стратегических альтернатив). Оценка и выбор стратегической альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей, и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами:

1. Альтернатива умеренного роста, при ней темпы роста основных показателей деятельности предприятия превышают темпы роста, достигнутые в прошлый период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной деятельности.
2. Альтернатива роста, характеризуется тем, что темпы роста основных показателей предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост по сравнению с достигнутым уровнем). Такой альтернативы придерживаются предприятия химической , электронно-технической, электронной промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП.
3. Альтернатива сокращения, применяется предприятием в условиях, когда некоторые виды продукции могут оказаться убыточными, следовательно, лучше отказаться от такого производства, что бы спасти предприятие в целом, или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же в случае ликвидации бизнеса.
4. Смешанная альтернатива, используется в основном крупными компаниями, в состав которых входят несколько более мелких предприятий, для каждого из которых могут быть  приняты различные альтернативы.

      Если предприятие успешно определилось с альтернативой - наступает этап её выполнения. Он является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных стратегических изменений, которые должны привести к решению трёх задач: 1)установления приоритетности административных задач в соответствии с принятым стратегическим планом; 2)установлении соответствия между выбранной стратегической альтернативой и внутриорганизационными процессами; 3) приведения в соответствие с выбранной альтернативой стиля лидерства и управления.

      Последним этапом стратегического планирования является измерение, контроль и пересмотр осуществлённого практически стратегического плана. Все отклонения тщательно анализируются   и принимаются во внимание при осуществлении  плана на следующий период.