Разработка системы менеджмента и инновационной стратегии предприятия

     Анализ  нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение "живой" информации, исследований, бесед со специалистами, анкетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется под рукой.

     Основные  источники необходимой информации следующие:

— опубликованные материалы организации: устав, годовые  отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые отчеты, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые государственным органам и организациям, экономические обзоры, различные рекламные материалы (проекты, каталоги);

— внутренняя информация (отчеты руководству; данные статистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии — его рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение, специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы деятельности и т.д., различные записки, предложения руководству, материалы совещаний);

—  наблюдения за деятельностью организации;

—  беседы с руководством и специалистами;

— данные о развитии отрасли, тенденциях и  прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

     Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса разработки инновационной стратегии и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения [6].

     Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в ранжировке которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Реализация стратегии — этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко, случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в силах реализовать. Стратегическое управление на данном этапе смещается в сторону практических мероприятий — распределение работ, ответственности, составление планов, графиков, определение способов выполнения работ и другое. Организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т. д.

     Контроль  и оценка стратегии является завершающим  этапом всего процесса, который призван  обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с поставленными целями, в подготовке заключений по эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей, это служит сигналом для осуществления определенных корректировок, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [8].

     Следствием  разработки и внедрения инновационной  стратегии является выработка новой  продукции, инноваций. Концепция продукта и разработанный продукт – совершенно разные вещи. Между ними годы и огромные издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и подготовку производства. Однако все ранее изложенное свидетельствует, что инновация, как правило, результат сложного взаимодействия различных сфер деятельности фирмы (рисунок 3).

Рисунок 3 - Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления

     После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции в собственно производство. Чтобы снизить риск, необходимы соответствующие испытания продукта, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Для того, чтобы окупились затраты на разработку и производство продукта, он должен сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. Следует проверить ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе. Реализм – драгоценная черта бизнеса по разработке продуктов. Считается, что разработчику важны четыре оценки: испытание, первое повторение, привыкание, частота покупок.

     Следствием разработки и внедрения инновационной стратегии является выработка новой продукции, инноваций. Рассмотрим основные этапы процесса выработки инноваций:

Этап 1. Систематизация поступающих идей: сбор информации о технологических изменениях  на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации); сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, определение степени и размеров риска; сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта: определение возможностей и практической реализации идей; выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий; соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития; определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга: техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта; определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств; оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж; определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции (Приложение 2).

     Это приводит к установлению устойчивых связей между производителем и заказчиком, когда производитель становится не просто поставщиком определенной продукции, а участником маркетинговой деятельности, ориентированной на запросы конечного потребителя [7].

     Один  из важнейших факторов стимулирования нововведений - привлечение потребителей к разработке новой продукции. Наибольшее распространение это явление получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители - заказчики новой продукции - оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм - поставщиков оборудования.

     Конечная  цель инновационного процесса - коммерческое освоение новой продукции и ее рентабельное массовое серийное производство. Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами [10].

1.3 Стратегия инновационной  деятельности на  предприятии 

      Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации  носят упреждающий характер и  направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде [6].

     Слово «стратегия» происходит от греческого языка и означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет этот, казалось бы, сугубо военный термин прочно вошел в теорию и практику менеджмента: данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории. Сегодня, говоря о стратегии в контексте организационного управления, мы подразумеваем, как правило, рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающую достижение конкретных намеченных организацией целей [4].

     Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.

     Стратегическое  управление исходит из следующих  предпосылок:

—  наличие  реальных представлений о том, чего организация надеется достичь в  будущем;

—   основной источник проблем фирмы  находится вовне ее;

— фирма  должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизмов их решения;

—  управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после  того, как они уже стали реальностью, а заблаговременно, на основе принципа "не тушения пожаров, а предотвращения их";

—  центр  тяжести управления смещается в  сторону действий по недопущению  возникновения негативных проблем  и их минимизации, если избежать оказалось невозможно;

—  потенциал  организации должен постоянно "подстраиваться" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

—  текущее  управление выступает продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляется исключительно в рамках действующей стратегии.

     Существует  целый ряд определений стратегического  управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности. Так, стратегическое управление — это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации.

     Стратегическое  управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегическое управление — это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды [11].

     Стратегии организации во многом уникальны, поэтому  универсальных решений, пригодных для всех случаев, нет. Отсутствуют и "стандартные" наборы решений стратегических задач. В рамках действия адаптивного механизма особенно важны следующие компоненты организации: предъявляемые потребности (в товаре или услугах, для удовлетворения которых создаются организации); цели и стратегии; ресурсы; процесс (способы преобразования ресурсов в продукты); результаты; среда (внутренняя и внешняя). Инновационные стратегии можно сгруппировать по следующим принципам:

1. Постоянное развитие на перспективу;
2. Развитие на перспективу, как и в предыдущий период, то есть долгосрочное планирование;
3. Разработка принципиально новых стратегий, то есть вывод на рынок совершенно нового продукта;
4. Принятие оперативных решений, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств, при разработке и введении нового продукта [8].

     Охарактеризуем  основные позиции стратегического управления:

     1. Обоснованный и сознательный  выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития предприятий полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования новых технологий и другие определяющие возможности организации.

     2. Постоянный поиск новых форм  и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.

     3. Обеспечение взаимодействия и  взаимовлияния между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Важно поддерживать конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.