Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»

     В функции менеджера по персоналу  входят подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия или организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.

     Специалисты - категория работников, которые занимаются непосредственно анализом поступающей информации, разработкой технических, экономических и организационных решений. К ним относятся инженеры и техники всех специальностей, технологи, экономисты, бухгалтеры, товароведы, юрисконсульты, и другие специалисты, осуществляющие разработку и внедрение форм организации производства и обслуживания, методов планирования и учета производственно-хозяйственной деятельности, снабжение, контроль над работой предприятия. Это работники торговых, производственных, планово-экономических, финансовых, юридических и других служб предприятий или организаций общественного питания.

     К техническим исполнителям в ООО «Невада» относятся секретари, операторы счетных машин и другие работники, на которых возлагаются получение, обработка, передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до руководителей и специалистов.

     Помимо  функциональной классификации кадров управления ООО «Невада» существуют и другие. Например, профессиональная: экономисты, товароведы, бухгалтеры, инженеры-технологи общественного питания, юрисконсульты и т.д.; кадровая - это характеристика по полу и возрасту, уровню образования, профессии, специальности; должностная - главные, ведущие, старшие специалисты I и II категории начальники и их заместители, заведующие базами, складами.

     Менеджер  по кадрам ресторана организует и проводит работу, оформлению приема, расстановке и учету кадров; изучает работников по их практической деятельности и вносит предложения руководству об их перемещении, выдвижении, освобождении, создает резерв кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности; организует и проводит все виды подготовки и повышения квалификации кадров, ведет учет и отчетность по кадрам.

     Одной из важных функций менеджера по управлению кадрами является планирование управленческих кадров, определение потребности в кадрах с учетом должностей и специальностей для конкретной организации общественного питания; определение форм подготовки и повышения квалификации управленческих кадров и численности, обучающихся по каждой форме; определение затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, перспективное и текущее планирование расстановки, выдвижения и перемещения руководящих кадров.

     Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

     Таблица 3.

     Использование трудовых ресурсов ООО «Невада»

 

     Фонд  рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним  рабочим в среднем за год и  средней продолжительности рабочего дня.

     Рассмотрев  таблицу, мы видим, что фактически одним  рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

     ЦДП = (Д_ф - Д_пл) * КР_ф * П_пл

     ВСП = (П_ф - П_пл) * Д_ф * КР_ф

     2007 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

     2008 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.

     2007 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

     2008 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.

     Всего сверхплановые потери рабочего времени  составили:

     В 2007 году = 920+110 = 1030ч.

     В 2008 году = 352+160 = 512ч.

     Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия  используются недостаточно полно. Имеются  и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2007 году - 1030 ч., в 2008 - 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

     После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

     На  ООО «Невада» потери рабочего времени  вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2007 году и (512/1960) 0,3 работника в 2008 году.

     Целодневные потери рабочего времени и в общем  сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги медленно реализуются, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.

    Для анализа трудовых ресурсов ООО «Невада» используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая  структура показана на рисунке 2.

    

    Рисунок 2. Половая  структура сотрудников  ООО «Невада»

    Как видно на рисунке, в процентном соотношении  мужчины составляют 12,5 %, а женщины  - 87,5 %, что является большинством. Это обусловлено высоким процентом женщин в ресторанной бизнесе. В абсолютном соотношении в ООО «Невада» работает 5 мужчин и 20 женщин.

    Текучесть кадрового состава показана в  таблице 4.

    Таблица 4.

    Текучесть кадров ООО «Невада»

 

    В таблице 4. видно, что изменения, происходящие в отделе за последние  три года незначительны. Лишь в 2006 году 5 сотрудников прибыли В прошедшем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила  0, так как выбывших  сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2006 года, когда прибыло 5 человека.

      Удельный вес аппарата управления  среди всей численности ООО  «Невада» составляет 38,89 %.

    Таким образом, оценка деятельности управления персоналом ООО «Невада» показала, что в ресторане отсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной  согласно законодательству. Помимо этого за последние три года в учреждении не проводились никакие  мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе. 

     2.3 Исследование системы мотивации  персонала ООО «Невада» 

     В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организацией встаёт необходимость работать по-новому, овладевая новыми технологиями и системами управления. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

     При рассмотрении мотивации в ООО  «Невада» следует сосредоточиться  на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его  действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

     В ООО «Невада» проведен тест, суть которого заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу:", и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

     На  вопросы данного теста отвечали все работники. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.

     Зоны  удовлетворенности по уровням:

• зона неудовлетворенности находится в диапозоне между 26 и 39 баллами.
• зона частичной удовлетворенности находится в диапозоне между 13 и 26 баллами.
• зона неудолетворенности находится в диапозоне между 0 и 13 баллами.

     Из  результатов теста видно, что  первичные потребности физиологические у данного респондентов находятся в зоне неудовлетворенности, а потребности в безопасности и защищенности в зоне частичной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично.

     Группа  № 1 (25 % сотрудников).

     Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей - это потребность в межличностных связях, это объясняется постоянным общением с клиентами, желающие обслуживаться в данном ресторане. Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности.