Разработка мер по удержанию персонала в организации

      7. Испытание сил в чистом виде — высокий уровень внутренней мотивации; постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы; готовность взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи; рутинные задания скучны и неинтересны.       

      Для мотивации таких сотрудников:

• предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;
• заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работы бы их заинтересовала, - какие проекты стали бы для них пробой сил;
• их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.        

      8. Стиль жизни — работа в соответствии  с собственным, идеальным, по  их представлению, стилем жизни;  выполнение профессиональных обязанностей  не должно отнимать их личное  время; важен баланс между работой и личной жизнью; ценят организационную гибкость работы.

      Их  мотивация:      

• предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;
• использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;
• оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;
• поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;
• участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.          Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы.        В заключении данной главы можно сделать следующие выводы:. Во-первых, текучесть кадров – это серьёзная проблема, с которой сталкивются большинство компаний в наше время. Но тем не менее, ротация персонала может быть также и полезной для развития компании. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Нормой считается – 3-5 %. Во-вторых, существует различное множество классификаций причин текучести кадров на предприятии. Это например: объективные (внешние) и субъективные (внутренние), ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала, которые также подразделяются на различные причины. И, в-третьих, выделяют различные меры по удержанию персонала в организации. Удержание, так называемого, «золотого резерва» компании безусловно имеет огромную важность. Для этого разрабатывают целые системы по удержанию персонала, которые состоят из нескольких этапов и могут применятся  индивидуально к каждому типу работников, в зависимости от того, что его мотивирует к работе (по Э. Шейн). 
  

2. ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ НА ПРИМЕРЕ  ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛесСтройИнвест»

   2.1.Описание  ситуации в компании.

         ООО «ЛесСтройИнвест» работает в отрасли сельскохозяйственных перерабатывающих предприятий с 1999 года. Первым отделением ООО «ЛесСтройИнвест» стало представительство компании в Москве.¹⁴   Сегодня ООО «ЛесСтройИнвест» – это семилетний опыт переработки, порядка 30 постоянных клиентов в Москве и регионах России, 30-ти процентные среднегодовые темпы роста финансового оборота, а самый ценный капитал компании – команда специалистов со средним стажем работы в организации более 5 лет.        Но в 2008-2009 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие – текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное – были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.      Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о диагностики причин «текучки» и  разработке мер по удержанию персонала в организации. Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров за период с 2008 по 2010 годы.

   Диагностика ситуации выявила следующие причины  текучести кадров:

1. Отсутствие перспектив профессионального роста;
2. Ошибки стратегии подбора персонала;
3. Слабо развита система социальной обеспечения персонала;
4. Неярко выраженная внутренняя коммуникация на предприятии.

2.2. Рекомендации по  удержанию персонала  в организации.

      Для улучшения кадровой политики ООО  «ЛесСтройИнвест» рекомендуется провести следующие меры по удержанию персонала  в организации:

1. Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.        Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
2. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

      В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии  или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

3. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.           В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
4. Необходимо улучшить внутреннюю коммуникацию в компании за счёт различных методик по сплочению коллектива. Это могут быть различные методики тимбилдинга, деловые игры, корпоративные мероприятия.
5. Улучшение социальной защиты работников согласно ТК РФ. Это приведёт к уверенности персонала в своём будущем в этой компании, привьёт чувства личной необходимости данной компании.

      В итоге может быть разработана  согласованная система по удержанию кадров в организации, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

      В данной главе была рассмотрена ситуации на предприятии ООО «ЛесСтройИнвест» в отношении проблем с персоналом. В организации была обострена проблема с текучестью кадров, и чтобы решить эту проблему была проведена диагностика ситуации в компании. В результате данной диагностики были выделены направления, по которым рекомендуется разрабатывать систему по удержанию персонала. В конечном итоге эта система заключала в себя такие меры по удержанию персонала, как: усиление системности в подборе кадров и охват этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника, разработка долгосрочного планирования кадровой политики предприятия, улучшение внутренней коммуникации в организации и совершенствование социальной обеспеченности работников.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Таким образом, в курсовой работе раскрыта проблема удержания персонала и  её актуальность в настоящее время. Сегодня уже редко встретишь людей, которые работают в одной компании десять и более лет. Современный рынок труда мобилен и диктует свои законы. Причин, по которым персонал уходит из организации, огромное множество. Начиная с неудовлетворения заработной платой и заканчивая конфликтами в коллективе. И поэтому в первую очередь для руководителей стоит главная задача – удержать высококвалифицированный персонал, чтобы он не ушёл к конкурентам. Для этого необходимо наладить систему по удержанию персонала. Для начала следует провести диагностику сложившейся ситуации в организации и выявить причины текучести кадров. Это могут быть причины в самом подборе «неподходящих» кадров, такие как: стихийный подбор, отсутствие единых стандартов подбора, подбор «под руководителя», подбор «под коллектив», неадекватная оценка качеств кандидата, завышенные или заниженные требования, несбалансированный процесс принятия решений по кандидату и отсутствие информации или дезинформация кандидата. Каждую из этих следует не допускать и вовремя решать. Другие причины, по которым персонал покидает организацию – это ошибки управления руководства. Руководитель не должен быть безразличным к своим подчинённым, обязан обеспечить сотрудников всем необходимым, чтобы им комфортно работалось, найти компромисс и установить такую заработную плату, которая будет удовлетворять как сотрудников, так и руководителя, чтобы компании такие затраты были не в убыток.

      После того, как была проведена диагностика  проблем на предприятии, можно приниматься  за создание или корректировку системы по удержанию персонала в организации. Для этого необходимо заинтересовать сотрудников в работе именно в данной компании. Здесь применяется мотивация работников. Но мало лишь одной материальной мотивации персонала, здесь следует установить, что будет мотивировать того или иного сотрудника в зависимости от его характера работы, стиля поведения с окружающими. Здесь была рассмотрена классификация сотрудников и их мотивации по Шейну, который опирался на те ценности в работе, которым сотрудник уделяет большее внимание, и назвал их «карьерными якорями». Это такие как: технико-функциональный, общее руководство, самостоятельность и независимость, чувство безопасности и стабильность, предпринимательская жилка, стремление быть полезным и преданность делу, испытание сил в чистом виде и стиль жизни. Зная эти тонкости в характере работы своих сотрудников, руководство без труда разработает систему по удержанию персонала по каждому из этих «карьерных якорей». Также безусловно важна внутренняя коммуникация в компании.

      Во  второй главе была рассмотрена ситуация на предприятии «ЛесСтройИнвест». В  организации была обострена проблема с текучестью кадров, и чтобы решить эту проблему была проведена диагностика  ситуации в компании. В результате данной диагностики были выделены направления, по которым рекомендуется разрабатывать систему по удержанию персонала. В конечном итоге эта система заключала в себя такие меры по удержанию персонала, как: усиление системности в подборе кадров и охват этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника, разработка долгосрочного планирования кадровой политики предприятия, улучшение внутренней коммуникации в организации и совершенствование социальной обеспеченности работников.          Таким образом, на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала. Разрабатывая и определяя критерии подбора, следует учитывать соответствие человека не только конкретной должности, но и организации в целом. Это поможет оптимизировать систему адаптации новичков к требованиям компании и свести к минимуму количество увольнений.           Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. В настоящее время нельзя добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала. Конечно, разработка и внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат. Однако эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериальных (нюансов управления персоналом) является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота, как для работодателя, так и для наемного работника.