Разработка мер по удержанию персонала в организации

1.3.Меры  по удержанию персонала  в компании.

            После того, как проведён анализ причин текучести кадров,  следует заняться построением системы удержания сотрудников.  

            Видно, что решать проблему «текучести» кадров необходимо в комплексе. Для того, что с  этим справиться, потребуются не просто отдельные меры управленческого  характера, а  построение системы удержания персонала в компании. При этом не стоит забывать, что разработка системы удержания персонала – одна из стратегических задач и должна быть естественным продолжением стратегических целей компании.

      Организация процесса удержания персонала делится  на 2 части:⁸

1. Прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого будем удерживать, а кого — нет. Не зря в HR — среде есть такой термин, как «допустимый уровень текучести персонала» и даже «желательная текучесть» — они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин. Такие вещи, как создание «Резерва высокопотенциальных сотрудников» и списка ключевых позиций тоже помогают определиться с теми, кого надо стремиться удержать.
2. Существует много инструментов, в комплексе и поодиночке способных уменьшить текучесть и оставить работать в компании конкретных людей с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Системам мотивации здесь придается особое значение.

• Например, один лишь перевод выплаты бонуса с «раз в квартал» на «раз в год» способен сильно скорректировать планы сотрудников «посмотреть на сторону»;

• Часто вводятся более длительные программы материального поощрения: по итогам 3, 5 и более лет работы (то есть фактически зависящие от стажа работы в одной организации);
• Опционы (предусматриваются чаще всего только для высшего менеджмента).
• Но даже грамотно продуманная система мотивации персонала, основанная на ежемесячной постановке целей и оценке результатов по степени выполнения качественных и количественных ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators) каждого работника при структуре заработной платы «базовый оклад + бонус» может служить отличным «якорем» для сотрудников. Если получая каждый месяц заработную плату, они четко понимают, за какой именно результат компания заплатила им деньги, то, скорее всего, результатом будет вывод: «можно продолжать здесь работать и дальше».

            В качестве одной из мер по удержанию персонала рассматривается развитие внутренних коммуникаций с организацией обратной связи и программы вовлеченности персонала.⁹      Хорошая система внутренних коммуникаций позволяет положительным образом решать различные проблемы, в частности повышать репутацию компании как работодателя, способствовать укреплению мотивации сотрудников, сохранять лучших сотрудников.       В основе стратегии развития внутренних коммуникаций — четыре составляющие:

• регулярность;
• скорость реакции;
• конкретность;
• правда.          

      По  мнению Елены Морозовой, независимого консультанта в области управления персоналом и сотрудницы Организации  Объединенных Наций по проекту трудовой эмиграции, коммуникации должны быть регулярными, поскольку недостаток информации вызывает слухи и потерю мотивации у сотрудников.¹⁰ Поэтому все новости и планы компании в первую очередь должны распространяться среди сотрудников. Не стоит забывать, что сотрудников не устраивает отсутствие конкретности в коммуникациях, а также чрезмерный оптимизм, особенно на фоне кризиса и вынужденных сокращений расходов на персонал. При этом задача руководства — говорить правду.             Отметим, что организация коммуникаций — дело непростое. Необходимо учесть множество факторов. Прежде всего доступность руководства. Сотрудники должны его постоянно видеть, иметь возможность задать вопрос и получить ответ. Этому способствуют форумы на корпоративном сайте и встречи руководства с ключевыми сотрудниками. Можно использовать также корпоративные электронные рассылки, листовки и плакаты, информирующие работников о том, что происходит в компании, каковы ее результаты на текущий момент.       В ряде больших компаний для удержания персонала были определены так называемые агенты влияния из числа руководителей различного уровня, которые регулярно встречаются с сотрудниками, отвечают на их вопросы, разъясняют политику компании и ее планы.       Для организации обратной связи проводятся также опросы персонала и анонимные интервью.          Развитые внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведению массовых мероприятий. Это не только спортивные соревнования, но и различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т.д.          В любом случае, независимо от конкретных мер, индивидуальных для каждой компании, план системы удержания персонала включает в себя:¹¹

• Планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегическими целями компании;    
• Разработку системы подбора персонала по определенным критериям для различных групп сотрудников;     
• Построение системы адаптации и введения в должность новых сотрудников;        
• Разработку оптимальной системы оплаты труда;    
• Разработку мотивационных пакетов для различных групп сотрудников;
• Создание в целом позитивного имиджа компании на рынке труда.

      Кампания  по удержанию кадров может состоять из следующих мер:¹²

• разработки системы отбора и адаптации персонала;
• разработки системы мотивации персонала;
• создания системы наставничества для новичков;
• создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
• проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
• разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
• проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

      Для того чтобы исключить ошибки на этапе  подбора персонала, нужно провести ряд мер:

• выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
• разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
• определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
• принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
• качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. П.;
• заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

      Также можно рассмотреть способы по удержанию персонала в зависимости  от того, что мотивирует того или иного работника.¹³    Мотивация сотрудников на работе является одной из важнейших проблем для работодателей. Кроме материальной и социальной мотивации существует психологическая мотивация сотрудников, которая подчас не менее важна, чем материальная.       Конечно, в арсенале работодателей и стабильная высокая заработная плата, и различные премии и бонусы, и абонементы в фитнес-клуб, и корпоративные мероприятия, и тренинги, и оплата питания в офисе, и служебный автотранспорт, и предоставление кредитов на различные нужды, и оплата мобильной связи и проездного и т. д. Но это далеко не все.  Исследования доктора Эдгара Шейна о том, что же является важным для человека в его карьере, позволили выявить, что психологическая мотивация зависит от личностных ценностей человека, которые активно влияют на нашу работу, на способность радоваться достигнутым целям на работе, на способность быстро и правильно решать различные рабочие задачи. Чем лучше человек понимает свои личностные ценности, и чем лучше его работа согласовывается с ними, тем большее удовлетворение от работы он может получить.          Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию: 
 1. Технико-функциональный — ярко выраженная заинтересованность в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе; сотруднику работа нравится; большая потребность в профессиональном общении с такими же специалистами; постоянный обмен опытом; гордость от сознания своего профессионализма.         Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

• постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;
• создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;
• продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

      2. Общее руководство — стремление к общему руководству и контролю остальных; развитое чувство ответственности; умение всех организовать на выполнение общего дела.      Мотивация для таких сотрудников такова:

• поручить управление каким-либо проектом;
• предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;
• признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

      3. Самостоятельность и независимость — всегда старается выполнить работу в своем стиле; важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки; в команде считается трудным игроком.          Мотивация такого сотрудника должна включать:

• поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;
• поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;
• не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

      4. Чувство безопасности и стабильность  — для них важно сохранение  стабильной работы на длительный  срок; хорошо работают в команде;  новаторский подход к рабочим  проблемам и новые роли их  мало интересуют. 
 Их мотивация:

• предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;
• долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;
• давать новые задания в старом проекте.

      5. Предпринимательская жилка —  постоянное стремление создавать  новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу.          Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

• предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами - команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;
• привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;
• не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;
• по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

      6. Стремление быть полезным и  преданность делу — постоянное  стремление помогать другим; работа  имеет личное значение; любят учить и консультировать других.         Их мотивация:

• оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;
• ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;
• предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;
• выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;
• помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.