Инновационная деятельность по тому или иному направлению  осуществляется на ЗАО «Боровичи-Мебель», однако не является частью общей стратегией его развития. Поэтому инновационные процессы на исследуемом предприятии не системны, не взаимосвязаны в достижении общих стратегических целей, управление инновационными процессами осуществляется   локально, и поэтому не дает ощутимых результатов. Однако из ярко выраженных и негативных тенденций инновационной деятельности – низкая отдача  от инноваций.

     Таким образом, комплексная оценка  современного состояния инновационной деятельности на ЗАО «Боровичи-Мебель» позволяет  сделать вывод о недостаточности  и неравномерности ее темпов, причем сущность инновационной деятельности заключается только в приобретении  оборудования, нововведения внедряемые предприятием, ориентированы на незначительное усовершенствование уже имеющейся продукции и технологий ее производства. Устаревшая материально-техническая база предприятия и низкая инвестиционная активность выступают факторами, сдерживающими инновационное развитие. Недостаток собственных финансовых средств, несмотря на некоторое улучшение финансового положения исследуемого предприятия, продолжает оставаться основным фактором, сдерживающим разработку и освоение новых технологий, оборудования, материалов и продукции.

     Руководству ЗАО «Боровичи-Мебель» необходимо в кратчайшие сроки изменить сложившуюся  ситуацию, разработать собственную  программу управления инновациями на последующее десятилетие, иначе очень сложно будет данному предприятию конкурировать как на внутреннем, так и не внешнем рынках, особенно в условиях вхождения России в ВТО.

2.4 Анализ системы  стратегического управления компании

      Стратегический анализ предприятия является одним из самых важных в наше время. Организации всё чаще начинают пытаться прогнозировать своё будущее и ЗАО «Боровичи-Мебель» следует этим же путём. 

      Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности и преимущества. Предприятие может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентных факторов стратегического успеха.

      Основной  конкурентной стратегией фирмы ЗАО  «Боровичи-Мебель» выбрана стратегия фокусирования, ориентированная на группу потребителей мебели средней ценовой категории (с индивидуальным подходом к каждому клиенту). Стратегической целью фирмы является подавление конкурентов и завоевание новых позиций на существующем рынке. Основой конкурентного преимущества является текущее положение компании на рынке, сложившееся со временем работы организации.  Текущие характеристики выбранной стратегии приведены ниже в таблице. 2.15.

      Таблица 2.15.

      Характеристика  основных конкурентных стратегий

      Стратегия фокусирования приведена в таблице 2.16.

      Таблица 2.16.

      Стратегия фокусирования

      Основные  преимущества стратегии фокусирования:

      1) Одним из главных факторов является преимущество в конкурентной борьбе, которое появляется в фокусировании и узкой направленности продвижения одной линейки продукции. Эта стратегия позволит удовлетворить потребности выбранного сегмента с большей эффективностью, чем это смогут сделать конкуренты.

      2) Выбранная стратегия позволит компании  достичь максимальной отдачи в этом сегменте, в связи с большим сосредоточением внимания фирмы на узком рынке или рыночном сегменте.

      3) Компания сможет получить больше  отдачи от предлагаемых продуктов  за счет их более детального изучения.

      4) Дифференциация продукции, а именно  создание уникальных с точки  зрения покупателя свойств продукта  за счет условий сервисного  обслуживания.

      Основные  недостатки стратегии фокусирования:

      1) Одним из главных и существенных недостатков может послужить исчезновение занятого фирмой узкого сегмента.

      2) Появление на рынке более сильного конкурента,  избравшего стратегию фокусирования, может неблагоприятно сказаться на положении организации в связи с более новым сегментированием рынка и выделением при этом более узких сегментов.

      3) Риск фокусирования на оперативных задачах в ущерб стратегическим целям.

      Стратегический  анализ деятельности предприятия ЗАО  «Боровичи-Мебель» позволяет сделать следующие выводы. 

      1. Компания может привлечь большее количество покупателей и увеличить свою прибыль благодаря улучшению рекламной политики при реализации предлагаемой продукции. 

      2. Компания может увеличить охват потребителей путем постоянного поиска и закупки новых конкурентоспособных товаров и их предложения на существующем рынке.

      3. Конкурирующие в сфере мебельного производства фирмы постоянно борются друг с другом за право быть лучшими. Постоянно по каким-то критериям одна компания обгоняет другую. У каждой компании есть определённые сегмент рынка на удержание, которого компания тратит свои силы и деньги.

      Фирма ЗАО «Боровичи-Мебель» обладает конкурентными преимуществами благодаря высокому качеству предлагаемой продукции, грамотному техническому и консультационному обслуживанию клиентов, широкому спектру дополнительных услуг и индивидуальному подходу к каждому клиенту. Однако для достижения большего успеха компании необходимо дальнейшее развитие предложений для привлечения большего числа потребителей.

      4. Компания хочет добиться подавления и захвата конкурентного рынка, стать лидером в ближайшей перспективе.

      5. Компания хочет добиться максимального качества во всем, как в предлагаемых товарах, так и в законченности и продуманности новых решений.

      SWOT–анализ фирмы  ЗАО «Боровичи-Мебель»

      В данной части стратегического анализа  необходимо провести SWOT-анализ деятельности фирмы,  и по его данным построить SWOT-матрицу.

      Любое сегментирование рынка начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает организация, и оценки внешних возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для любого подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге (SWOT – это аббревиатура от англ. слов: strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat-угроза). SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а так же потенциальные внешние возможности и угрозы.

      Достигается это за счет того, что сравниваются внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает ей рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

      Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров; для проведения SWOT-анализа не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с организацией и имеет представления о рынке, может составить SWOT – матрицу и провести SWOT-анализ. С другой стороны, следует иметь в виду, что присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам.

      Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

      – принятие усилий для превращения слабостей фирмы в силу и угроз в возможности;

      – развитие сильных сторон организации с учетом ее ограниченных возможностей.

      На  первом этапе глубоко изучаются сильные стороны фирмы. На втором – ее слабые стороны. На третьем этапе изучаются политические, экономические, рыночные и другие факторы макросреды для определения возможных угроз. На четвертом этапе изучаются возможности фирмы.

      Для проведения SWOT – анализа организации необходимо:

      1) Проранжировать названные факторы в порядке убывания их значимости;