Разработка инновационной стратегии предприятия (на примере ООО «Жил-Стандарт»)

-  стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

-  стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения  конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

-  активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

-  стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

-  стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно  труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют  много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует  целый комплекс различных направлений  активной инновационной деятельности.

Конкретный  тип инновационной стратегии  в отношении новой продукции  зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические  возможности и конкурентная позиция  организации.

Технологические возможности определяются внутренними  и внешними характеристиками инновационной  деятельности. К внутренним относятся  ранее сформировавшийся научный  и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов [9, c,327]. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные  возможности отражают следующие  показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность  быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей  инновационной стратегии организации  и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния  процессов взаимодействия товаропроизводителя  с внешней средой в самом широком  смысле.

1.3. Особенности инновационных  стратегий

Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно - инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы"

- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений [16, c.316].  

1.4. Факторы и условия  эффективности инновационной стратегии  развития организации

Формирование  инновационной стратегии организации  предусматривает выбор и обоснование  направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных  проектов, сроков их выполнения и условий  передачи заказчику, оценку состояния  организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия  должна ориентироваться на выявление  возможностей диверсификации результатов  деятельности организации.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной  стратегии в конкретных хозяйственных  условиях всегда основывается на результатах  оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях  различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная  деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты  работы организации и является составной  частью любой функциональной или  производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации  входят:

-  выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки;

-  повышение эффективности использования научно-производственного потенциала;

-  активная внешнеэкономическая деятельность;

-  обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая  цель предполагает совершенствование  самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий  и процессов, что позволяет, как  минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять  рыночные позиции организации в  случае изменения состояния сферы  бизнеса.

Вторая  цель основывается на необходимости  рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования  функциональных и производственных структур, повышения эффективности  использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы.

Третья  цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий  уровень конкурентоспособности  изделий на мировом рынке и  соответственно широкий потребительский  спрос.

Цели  экологического характера реализуются  в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.

Указанные аспекты основной деятельности организации  в той или иной степени проявляются  в рамках инновационного процесса. Поэтому их можно рассматривать  в качестве своеобразных объектов менеджмента  при разработке инновационной стратегии [17, c.408].

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет  выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

-  совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;