y">5) свертывание  нерентабельных производств; 

6) сдачу  в аренду неиспользованных зданий, помещений и земельных участков; 

7) продажу  излишних основных средств, в  том числе оборудования, непроизводственных  основных средств, объектов незавершенного строительства; 

8) снижение  себестоимости продукции и услуг; 

9) повышение  качества продукции (услуг); 

10) совершенствование  системы управления предприятием; 

11) переподготовку  персонала. 

Если  финансовые проблемы на предприятии являются временными и могут быть устранены, то реализация указанных выше мер позволит финансово оздоровить предприятие и нормализовать кредиторскую задолженность. Если меры, принятые на первом этапе, не дали положительного результата, вступает в силу второй этап – наблюдение.⁷ 

На этапе  «наблюдение» временный управляющий  в соответствии с Законом обязан провести анализ финансового состояния  предприятия и дать предложения  по восстановлению его платежеспособности. 

Согласно  Закону целью анализа финансового  состояния предприятия-должника на данном этапе являются определение достаточности принадлежащего предприятию-должнику имущества для покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также определение возможности или невозможности восстановления платежеспособности предприятия-должника. 

Учитывая, что данные, получаемые в результате наблюдения, будут использоваться арбитражным  судом для принятия решения о  дальнейшей судьбе предприятия, эти  предложения должны быть глубоко аргументированы, обоснованы и представлены в виде документа, отражающего финансовое состояние предприятия. Действия руководства предприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и сроки мероприятий по финансовому оздоровлению лучше всего изложить в форме плана финансового оздоровления предприятия. 

На этапе  «наблюдения» план может включать⁸: меры, которые были изложены выше; дополнительные мероприятия по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия: 

1) реорганизацию  предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения) при условии заключения мирового соглашения; 

2) акционирование  предприятия; 

3) продажу  неэффективных пакетов акций  и долей в уставных капиталах  других предприятий; 

4) перепрофилирование  предприятия; 

5) оптимизацию численности персонала в соответствии с реальной производственной программой и др. 

На втором этапе процедуры признания предприятия-должника банкротом (финансовое оздоровление) в  соответствии с Законом орган  управления должника должен разработать  и реализовать план финансового оздоровления и график погашения кредиторской задолженности. План и график должны быть одобрены кредиторами и утверждены арбитражным судом. На данном этапе административный управляющий призван контролировать ход выполнения перечисленных документов и информировать об этом кредиторов и арбитражный суд. 

На третьем  этапе «внешнее управление» Законом  арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого – план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Утверждение этого плана внешнего управления имеет важные правовые последствия для арбитражного управляющего и дальнейшей судьбы предприятия. Если план утверждается собранием кредиторов, то внешний управляющий продолжает работать в своей должности и реализует этот план. В случае если план не утвержден, то появляется основание для снятия арбитражного управляющего с должности и его замены, а также стагнации кризисного состояния предприятия на неопределенное время. 

Платежеспособность несостоятельного предприятия за период внешнего управления считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности, т. е. предприятие-должник к концу периода внешнего управления приобретает способность: 

– удовлетворять  требования кредиторов с учетом процентов, начисленных за период моратория; 

– исполнять  обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока не менее  чем три месяца; 

– вносить  текущие платежи по налогам, коммунальным услугам, заработной плате и пр. 

Для погашения кредиторской задолженности с пенями и штрафами, а также процентами, которые начисляются в период внешнего управления на «замороженную» задолженность, предприятию-должнику предоставляется шесть месяцев после периода внешнего управления. 

Итак, перед  внешним управляющим стоят две главные задачи: 

1) организовать  деятельность несостоятельного  предприятия таким образом, чтобы  иметь возможность рассчитываться  с кредиторами, бюджетом и внебюджетными  фондами по текущим платежам (за  весь период внешнего управления); 

2) аккумулировать  на счете предприятия денежные  средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев  после окончания срока внешнего  управления рассчитаться с кредиторской  задолженностью (в том числе обязательной  кредиторской задолженностью), имевшейся на момент введения внешнего управления.

Необходимость решения перечисленных выше задач  обусловливает состав и содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления, в  который могут включаться все  мероприятия, сформулированные выше для первых трех этапов антикризисного управления – досудебной санации, финансового оздоровления и наблюдения.⁹

Кроме того, дополнительно возможна реализация следующих мероприятий по реформированию предприятия: 

1) инвентаризация  имущества и обязательств; 

2) аудиторская  проверка; 

3) формирование  новой команды управленцев; 

4) финансовый  анализ, выявление и контроль  действующих (в том числе скрытых)  финансовых потоков; 

5) внедрение  на несостоятельном предприятии  системы маркетинга; 

6) разработка  и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований; 

7) выпуск  новой продукции (услуг), пользующейся  спросом на рынке; 

8) реструктурирование  предприятия в соответствии с  новой производственной программой (без применения  реорганизационных процедур); 

9) создание  новой системы управления предприятием; 

10) реструктурирование  дебиторской и кредиторской задолженности  предприятия; 

11) пересмотр  действующих арендных договоров; 

12) поиск  новых источников инвестиций; 

13) внедрение  системы финансового управления  на предприятии (в том числе  подсистем оптимального налогового  планирования и экономии текущих  затрат предприятия); 

14) замещение  активов; 

15) продажа  предприятия. 

Реализация  вышеуказанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.

Срок, в  течение которого планируется осуществлять данные мероприятия, как правило, составляет 18 месяцев. Он определяется в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных предприятий сроки могут быть увеличены. 

1.3. Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления 

      При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться принципами, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана.¹⁰ 

1. Целевой  характер разработки и реализации  плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим. Например, в период внешнего управления предприятием главная цель деятельности внешнего управляющего – восстановление платежеспособности предприятия. Этот принцип предполагает, что все планируемые мероприятия по финансовому оздоровлению и деятельность по их реализации должны быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия-должника, а не иные другие цели. 

2. Принцип  адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия. 

3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассмотрение предприятия-должника как сложную социально-экономическую систему, имеющую различные подсистемы деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, оздоравливаюшие отдельные подсистемы предприятия-должника. 

4. Структурный  принцип. Он предполагает наличие  в плане не менее трех обязательных  разделов. Это разделы, характеризующие  текущее и будущее состояние предприятия, и раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия. 

5. Содержательный  принцип. План финансового оздоровления  должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.

6. Командный  принцип разработки и реализации. Предполагает, что разработка и  реализация плана должны осуществляться  командой профессиональных консультантов  вместе с руководителями предприятия-должника. Только в этом случае произойдет реальное финансовое оздоровление предприятия. 

Естественно, что при выборе проектов наряду с  оценкой окупаемости в расчет принимается и ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его  социальную правомерность, экологическую чистоту и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных и федеральных органов власти.

Окончательно  принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого документа  и приложений к нему. Бизнес-план финансового оздоровления для внутреннего пользования должен включать четкое описание ожидаемых проблем, трудностей и способов их разрешения. Бизнес-план для совместного ознакомления может быть и закрытым. 
 

Глава 2.

2.1.Анализ  финансового состояния  организации

     Для анализа структуры баланса организации воспользуемся сравнительно-аналитическим балансом организации (табл.1).¹¹

Таблица 1.

Сравнительный аналитический баланс предприятия