Для анализа существующих для  предприятия внешних угроз составляется  матрица оценки угроз:

     Таблица 4.

     Матрица оценки угроз

     Исходя  из результатов, полученных при оценке существующих угроз, можно сделать вывод, что предприятие должно очень ответственно отнестись к возможному их устранению, путем усиления маркетинговой деятельности на зарубежных рынках. Предприятие должно своевременно реагировать на появление новых угроз, чтобы предотвратить их пагубное влияние на осуществляемую деятельность.

2. Предложения по  формированию системы  управления объектом.

2.1. Миссия, ключевые цели и подцели объекта управления.

 

     ОАО «Белорусские обои» работает ритмично и эффективно, нет угроз, которые могли бы привести предприятие к уничтожению, поэтому нет необходимости менять ключевые цели, но подцели предприятия необходимо совершенствовать.

    Предприятие имеет наиболее сильные позиции на рынке и наибольший потенциал к усилению позиций в будущем по сравнению с другими отечественными поставщиками обоев.

    Главная задача предприятия - хозяйственная  деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия. 

    МИССИЯ: выпуск качественной и конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям рынка и запросам покупателей. 

ЦЕЛИ  ОРГАНИЗАЦИИ:

• разработка и внедрение новых технологий, наиболее полное использование имеющихся ресурсов и постоянное их обновление;
• сплоченность коллектива и максимальная отдача в следовании общим целям организации, совершенствование профессиональной подготовки персонала;
• увеличение объемов производства продукции;
• увеличение объемов реализации;
• причинение наименьшего вреда окружающей среде.

      Для достижения поставленных целей, как  говорилось ранее, необходимо совершенствовать подцели предприятия, а именно вносить  некоторые предложения, которые  будут способствовать наиболее эффективному развитию предприятия. 

ПУТИ  ИХ РЕАЛИЗАЦИИ (ПОДЦЕЛИ):

• использование передовых материалов, сырьевых ресурсов и новейших технологий;
• использование нового, современного оборудования;
• маркетинговые исследования, выявляющие качественные требования, ценовые и вкусовые предпочтения покупателей;
• четкий и своевременный контроль производимой продукции;
• улучшение условий труда на рабочих местах;
• улучшение социального климата в коллективе;
• обучение персонала;
• применение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий производства, с учетом их воздействия на окружающую среду и др.

    Все основные цели и подцели предприятия  рационально представить в виде дерева целей (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

2.2. Выбор и обоснование  стратегии развития  предприятия

 

     В основу выбора и обоснования стратегии  развития организации положен анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые её стороны, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

     Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям. В этом, собственно, и состоит сложность задачи выбора и обоснования стратегии развития общества.

     Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.

     Основная  стратегия ОАО «Белорусские обои» должна быть направлена не только на техническое перевооружение с установкой нового современного оборудования и модернизацией существующего с организацией выпуска продукции, пользующейся повышенным спросом, но и на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка. Также необходимо более полно использовать имеющиеся ресурсы. Следить за тем, чтобы используемые ресурсы меньше браковались. Для повышения качества производимой продукции следует выбирать более качественные ресурсы и сотрудничать с надежными и проверенными поставщиками.

     Это будет содействовать расширению целей следующих стратегий:

• инвестиционной стратегии – наращивание технико-экономического потенциала для обеспечения эффективного производства, создания, выпуска, реализации конкурентной продукции;
• маркетинговой стратегии – осуществляется в соответствии с основными стратегическими направлениями: расчет и поддержание оптимальных объемов поставок, увеличение средней цены продукции, расширение и освоение новых рынков сбыта, размещение рекламных статей и рекламных блоков в отраслевых журналах и тематических выпусках, создание представительства в Интернете, участие в ярмарках и выставках;

• товарной стратегии - рассмотрим эту стратегию поэтапно.

     Этап  выведения на рынок. На рынок выводятся новые изделия (новые виды компрессоров). Проблемы: сильная конкуренция, покупатель не знает преимуществ товара, прибыль невысокая. Цель: увеличение доли рынка. Стратегия: дополнительные затраты на рекламу, ознакомление с товаром.

     Этап  роста. Появляется продукция, продажа которой значительно возрастает. Проблемы: деятельность конкурентов. Цель: сохранение доли рынка. Стратегия: сохранение объемов выпуска, улучшение качества товара, разработка новых моделей товара. Убеждение совершить покупку.

     Этап  зрелости. Проблемы: замедление роста продаж за счет появления значительной конкуренции, снижение цен и увеличение конкурентами затрат на рекламу. Цель: увеличение или сохранение поступлений денежных средств. Стратегия: производство разнообразной номенклатуры торговой марки, уменьшение затрат на производство. Подчеркивание отличий и преимуществ торговой марки.

2.3. Формирование общей структуры управления

 

     Методологические  подходы к проектированию (совершенствованию) оргструктур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

     Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

     Экспертный  метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.

     Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

     Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.

     Организационная структура – это состав и соподчиненность  взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

     В практической деятельности организационная  структура рассматривается как  совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи  и соподчиненности, наделенных определенными  правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.

     В зависимости от способов осуществления  и видов связей выделяют следующие  типы организационных структур управления предприятием:

• Линейные
• Функциональные
• Линейно-функциональные (штабные)
• Дивизиональные
• Проектные
• Матричные

     Рассматривая  организационную структуру ОАО  «Белорусские обои» можно сказать, что она принадлежит к линейно-функциональному  типу (см. Приложение 1).

      Это вид организационной структуры  системы управления, представляющий собой объединение линейного  и функционального управления, направленное на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности принимаемых решений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

      Линейное  управление используется при решении  повторяющихся относительно стабильных задач, требующих от руководителя компетенции  и умения концентрировать в своих  руках все функции управления.

      Функциональное  управление основано на разделении управленческого  труда в рамках аппарата управления при сохранении распорядительных функций  руководителя. Линейно-функциональное управление предполагает реализацию решения функционального руководителя только через вышестоящее линейное руководство.

        Достоинства данной структуры управления:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

      Недостатки линейно-функционального управления:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

     Основой производственной структуры является 2-х ступенчатая система управления: начальник цеха – мастер.