Психологические аспекты организации бизнеса

  В соответствии с проведенным исследованием  можно сделать вывод, что только четверо сотрудников пользуются положительной оценкой, психологический  климат по остальным сотруднику признается противоречивым, неопределенным и нестабильным. В соответствии с полученными  результатами должны строиться мероприятия  по улучшению психологического климата.

  3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ЗАО «ВИТЯЗЬ»

  Руководитель  оказывает влияние практически  на все факторы, определяющие социально-психологический  климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

  Для руководителя ЗАО «Витязь» рекомендуется:

  Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный). Жесткий  стиль эффективен в сложных и  стрессовых ситуациях, в которых  необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен для  достижения четкой дисциплиной и  жесткой структурой иерархии.

  Мягкий  стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в  коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. Рекомендуется при уменьшении уровня текучести кадров. Создается более  легкую эмоциональную атмосферу  в коллективе.

  Руководитель  должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему  воспитанию людей, улучшению их отношения  к труду и друг к другу.

  Постоянное  согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают остановку  в развитии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т.д. Поэтому в ряде случаев начальнику рекомендуется прислушиваться к предложениям, вносимым подчиненными.

  Успешная  работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом  руководством: удовлетворенность работой  и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие  перспектив профессионального роста  и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность  качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др. Подобные условия рекомендуются  и для сотрудников, проработавших  в организации долгое время (возможна некоторая корректировка).

  Руководителю  стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная  компетентность сотрудников также  ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных  отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

  Отличной  мерой для стимулирования персонала  может являться участие работников в процессе управления, но следует  объективно оценивать ситуацию, т. к. существуют обстоятельства, когда уместно авторитарное, одностороннее решение проблемы.

  Кроме заработной платы как источника  материального стимулирования возможно введение системы бонусов – разовые  выплаты из прибыли организации.

  К используемым на предприятии методам  морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина  успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно  нарушил стандарты, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях  и праздниках, вручение грамот; прописанные  критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.

  К материальным стимулам можно отнести  повышение заработной платы, выплата  различных премий, предоставление путевок, а к нематериальным – возможность  профессионального роста, возможность  самосовершенствования, самореализации.

  При создании в ЗАО «Витязь» предложенной системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

  Справедливая  оплата руководителей, специалистов и  служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением  специфических для этих категорий  работников показателей, учитывающих  сложность решаемых задач, уровень  ответственности, число подчиненных  и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Данная  работа направлена на то, чтобы проиллюстрировать  насколько сложно и одновременно легко сделать компанию процветающей.

  Успех любой коллективной деятельности лежит  в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма.

  Коллектив – это сам по себе потенциально мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создаёт творческую атмосферу.

  Эффективность и комфортность делового общения  в группе в огромной степени зависят  от её руководителя, точнее – от практикуемого  им стиля руководства.

  Для того, чтобы организация успешно  процветала и развивалась руководителем  должны учитываться масса параметров, причём касающихся не только экономических  и юридических ситуаций. Руководитель организации должен точно понимать, кем руководит, на кого нужно обращать внимания больше, с кем и как  он должен разговаривать.

  В управленческой науке существуют достаточно совершенные социально-психологические  методы, с помощью которых можно  добиться нужного эффекта функционирования трудового коллектива.

  Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом и коллективом. Формирование и совершенствование социально-психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственной, но и творческой, требующей знаний его природы и средств регуляции, умения предусматривать достоверную ситуацию во взаимоотношениях членов коллектива. 
 
 

  ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева  Г. М. Социальная психология. М. 1979. 

2. Аникин  В.А. Высший менеджмент для руководителя – 2000.

3. Аникеева  Н.П. Психологический климат в  коллективе. М.: Просвещение, 2006. - 224с.

4. Браим  М. Н. Этика делового общения. - Минск, 1996. 

5.Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001

6. Василюк  Ф.Е. Психолгия переживания: Анализ  преодоления критических ситуаций. М., 2003. - 169 с.

7. Виханский  О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2000. 

8. Герчикова  И.А. Менедежмент. - М.: Юнити, 1997. 

9. Дебольский  М. Психология делового общения. - М., 1991. 

10. Другер  П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: учебное пособие. – М.: «Вильямс», 2001. – 272 с.

11. Под  ред. Б. Д. Парыгина Регуляция  социально-психологического климата  трудового коллектива. - Л.: “Наука”, 1996. - 241 с.

12. Пушкарев  Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н  Практикум по кадровому менеджменту:  учебное пособие. – 2000.

13. Устюжанин  А.П. Социально-психологические аспекты  управления коллективом. – М.: Колос, 1993.

14. Материалы  сайтов: managizer.ru, elitarium.ru, ecsocman.edu.ru

 

  ПРИЛОЖЕНИЕ

  Приложение 1

 

   Динамика показателей движения трудовых ресурсов