Создание  системы бюджетирования на ЗАО «Башкирия» должно начинаться с определения объектов предприятия, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами, которые мы назовем объектами бюджетирования, могут быть бизнес-направления, структурные подразделения компании, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты. В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности.

     Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это  структурное подразделение или  группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

     Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности; по продуктам и их группам; по клиентам; по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций.

     Центр дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

     Центр затрат - центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль.

     Иногда  также выделяют центры маржинального  дохода - центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

     Центр прибыли - центр финансовой ответственности, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом.

     Центр инвестиций - центр финансовой ответственности, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

     Иногда  выделяют так называемые венчур-центры - подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности.

     ЦФО должны быть образованы:

• из одного подразделения;
• путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;
• путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

     Помимо  состава и структуры неотъемлемым элементом финансовой структуры ЦФО являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦФО, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков.

     Таким образом, если организационная модель отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, то модель финансовой структуры - распределение ответственности за формирование доходов и расходов компании.

     После утверждения модели финансовой структуры  формируется структура бюджетов - совокупность операционных и финансовых бюджетов и схема консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет компании.

     Независимо  от выбора объектов бюджетирования общая  схема формирования операционных бюджетов достаточно типична и представляет собой совокупность следующих бюджетов и взаимосвязей между ними: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов.

     Финансовые  бюджеты - это консолидированные  бюджеты компании. Они строятся по компании в целом или по центрам  прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат.

     В отличие от операционных финансовые бюджеты имеют стандартные форматы. Финансовыми бюджетами компании является бюджет:

• движения денежных средств (кассовый бюджет), определяющий денежные потоки компании и позволяющий управлять ее платежеспособностью;
• доходов и расходов (прибылей и убытков), устанавливающий соотношение доходов и расходов компании, показывающий, за счет чего и сколько будет получено прибыли, и дающий возможность управлять рентабельностью компании;
• баланса (бюджет по балансовому листу, прогнозный баланс), отражающий стоимость активов компании и источники их финансирования, с его помощью компания управляет своей стоимостью.

     Процесс моделирования отдельного финансового  бюджета включает: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов и уточнение временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации операционных бюджетов в финансовые, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации.

     Мы  с уверенностью можем утверждать, что в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяет эффективность работы ЗАО «Башкирия» в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.

Заключение

     При исследовании экономических показателей  за три года выявлено, что объем  товарной продукции в действующих  ценах увеличился на 459014,5 тыс. руб. (или  на 145,1%); среднесписочная численность  работающих увеличилась на 433 чел. (29,7%) по сравнению с 2006 г.. Рост объемов связан прежде всего с увеличением количества выпускаемых машин, а также с изготовлением новых путевых машин.

     На  предприятии пользуются позаказным методом учета калькулирования  себестоимости. Информация о затратах на производство и калькулирование себестоимости продукции имеет следующие недостатки:

• существует запаздывание поступления и представление информации о затратах, следовательно отчетная калькуляция составляется после окончания работ;
• отклонения от плановых норм определяется только после изготовления заказа, поэтому для выявления резервов производства этот метод малоэффективен. Для этого нужно вести учет таким образом, чтобы все текущие затраты подразделять на расход по нормам и отклонения от норм. Это позволит, не дожидаясь конца месяца иметь фактическую себестоимость изделий.
• Анализ себестоимости продукции имеет большое значение в системе управления затратами.

     Для изучения причин изменения себестоимости  анализируют отчетные калькуляции  по отдельным изделиям. На примере была проанализирована машина «Дуоматик». Общее изменение себестоимости единицы продукции составила -128,9 тыс. руб., в том числе, за счет изменения объема продукции на -279,9 тыс. руб., суммы постоянных затрат на +214,4 тыс. руб., суммы удельных переменных затрат на -63,4 тыс. руб. При уменьшении фактической себестоимости машины «Дуоматик» на 128,9 тыс. руб. было получено прибыли 1784,7 тыс. руб.

     На  заводе используется метод обоснования  плановых расчетов по статьям затрат, то есть на отдельные статьи затрат устанавливают на основе конкретных технико-экономических расчетов.

     Основными путями для достижения рациональных затрат рассматривается рациональное использование всех материальных и  трудовых ресурсов.

     При анализе использования трудовых ресурсов на ЗАО «Башкирия» получено, что фактический фонд рабочего времени меньше планового на 215925 ч., в том числе за счет:

• уменьшения численности рабочих (3 чел.) – на 38001,04 ч.
• количества отработанных дней – на 150523,6 ч.
• продолжительности рабочего дня – на 27400,6 ч.

     Таким образом, имеющиеся трудовые ресурсы  используются недостаточно полно.

     На  основании данных производственной деятельности завода «Башкирия» получено: в 2007 г. предприятие выпустило товарную продукцию которой хватило на покрытие своих производственных издержек. Прибыль за 2007г. увеличилась по сравнению с 2006г. на 26880,6 тыс. руб., а с 2005г. увеличилась на 66403,0 тыс. руб. Это говорит об эффективности производственной деятельности.

     Данные  при расчете операционного рычага по годам (2005г.=6,71; 2006г.= 3,85; 2007г. = 3,65) показали, что объем реализации на предприятии увеличивается, а операционный рычаг снижается. Чтобы получить большее значение прибыли при увеличении объема реализации нужно увеличить операционный рычаг.

           Снизить долю постоянных затрат можно за счет следующих мероприятий:

• оптимизировать численность персонала;
• сократить содержание обслуживающего транспорта;
• для улучшения качества и сокращения сроков ремонта оборудования разработать и внедрить приспособления для ремонта оборудования;
• сократить сроки простоев оборудования.

Список использованной литературы

1. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Патер, 2003, 430с.
2. Вахрин П.И. Финансовый практикум: Учебное пособие. – М.: ИД «Дашков и К^о», 2005, 125с.
3. Камышанов П.И., Камышанов А.П., Камышанова М.И., Практическое пособие по бухгалтерскому учету. М.Элиста: АПП «Джонгар», 2003. – 560с.
4. Раицкий К.А Экономика предприятия .- М.: ИНФРА-М, 2004г.
5. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2004, 574с.
6. Шуляк П.Н. Финансы предприятия. – М.: ИД «Дашков и К^о», 2003, 430с.
7. Серебренников, Г.Г. Управление затратами на предприятии : учебное пособие / Г.Г. Серебренников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с
8. А. Мицкевич, Управление затратами и прибылью, - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: 2006,-192с.
9. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия: М.: ИД Дашков и К, 2009, - 224с.
10. Этрилл П. Э93 Финансовый менеджмент для неспециалистов. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Е. Н. Бондаревской. — СПб.: Питер, 2006. — 608 с
11. Хамидуллина Г.Р. Управление затратами. Планирование. Учет. Контроль. Экзамен, 2004, - 352с
12. Либерман И.А. Управление затратами: Март (Москва), 2006, - 624с
13. Дойл Д. Управление затратами. Стратегическое руководство: Волтерс Клувер, 2006, - 264с
14. При подготовке этой работы были использованы материалы с сайтов: http://amarna.ru, http://www.economics.alexblok.ru и http://eup.ru