Прогнозирование как способ управления затратами

 

     Фонд  рабочего времени (ФРВ) зависит от численности  рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

     ФРВ = ЧР х Д х П.

     Как видно из таблицы 1 на предприятии  ЗАО «Башкирия» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 215925 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

     - за счет численности рабочих:

     ΔФРВ_чр = (ЧР_ф – ЧР_пл) х Д_пл х П_пл = (1891-1913) х 217 х 7,96 = -38001,04 ч;

     - за счет количества отработанных  дней одним рабочим:

     ΔФРВ_д = (Д_ф – Д_пл) х ЧР_ф х П_пл = (207-217) х 1891 х 7,96 = - 150523,6 ч;

     - за счет продолжительности рабочего дня:

     ΔФРВ_п = (П_ф – П_пл) х Д_ф х ЧР_ф = (7,89-7,96) х 207 х 1891 = - 27400,59 ч.

     Как видно из приведенных данных, фактический  фонд рабочего времени меньше планового  из-за того, что плановая численность  рабочих превысила фактическую на 22 человека. Кроме того, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 207 дней вместо 217, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех 18910 дней, или 149120 ч (18910 Х 7,89).

     Имеются и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,07 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими – 27400,6 ч. Общие потери рабочего времени – 176520,6 ч (149120+27400,6).

     В действительности они еще выше в связи с тем, что планом не предусмотрено сверхурочные часы работы, а фактически за 2007 год сверхурочно было отработано 286090 ч.

     2.Снижение  материальных ресурсов.

     Рациональное  использование ресурсов на основе соблюдения норм (электроэнергия, топливо, запасы товаров и так далее).

     Контроль  за качеством выпуска машин.

     Осуществление политики управления ресурсами.

     Проведение  продуманной амортизационной политики (максимальное и эффективное использование средств, целенаправленное использование результатов амортизации).

     Пополнение  собственных оборотных средств, чтобы снизить расходы по привлечению  заемных средств.

     Снижение  затрат предполагает повышение управляемости  ими, которое включает:

• наличие полной и достоверной информации о расходах;
• учет, определение размера и характера влияния факторов на издержки;
• владение методикой анализа издержек для выявления резервов экономии или достижения оптимального размера;

     Снижение  издержек обращения достигается  путем соблюдения принципа экономичности. Строгое следование этому принципу позволяет избежать опасностей для существования предприятия в условиях рыночной экономики. Нельзя признать обоснованным ранее существующее требование организовать хозяйственную деятельность так, чтобы «с минимальными затратами обеспечить максимально возможный результат». Это требование не имеет реальной основы. Обоснованным является положение, при котором должны быть заданы или затраты, или результат как ориентиры в производственной деятельности предприятия.

     Соблюдение  принципа экономичности достигается в двух случаях, когда предприятия определяют свои задачи следующим образом: добиться определенного результата при наименьших затратах. Для оценки поставленной цели исчисляют отношение плановых издержек к фактическим. Если показатель экономичности больше единицы, то это свидетельствует о низком уровне потерь или о высокой экономичности.

     Это же требование может быть сформулировано и так: при заданном объеме затрат обеспечить наибольший результат. Иными  словами, речь идет о том, чтобы при  установленной плановой величине издержек обращения достичь наибольшего результата. Для оценки такого состояния изучают отношение фактических издержек обращения к плановым издержкам, которые рассматривают как максимально возможный результат.

     Если  принцип экономичности не будет соблюдаться, то не может быть достигнута цель получения прибыли и обеспечения рентабельной работы. Если показатели экономичности меньше единицы, то это свидетельствует о наличии у них высокого уровня потерь и экономичность оценивается как низкая.

     В новых условиях руководитель заинтересован  постоянно иметь полную и достоверную  информацию об объеме и составе своих  расходов. Он должен владеть методикой их анализа, чтобы изыскать резервы экономии затрат.

     Анализ  выпуска продукции и затрат на ее производство обуславливает необходимость и потребность в разработке новых подходов к проведению анализа прибыли как завершающей части производственного анализа.

     Исходной  информацией для проведения такого исследования служат данные таблицы 11.

     Таблица 11

     Данные  для оценки качественного уровня результатов производственной деятельности завода «Башкирия»

 

     Маржинальный  доход за 2007 год по сравнению с 2006г. увеличился на 86937,7 тыс. руб., что привело к увеличению критического объема производства на 166362,22 тыс. руб. Таким образом, предприятие в 2007г. выпустило товарную продукцию, которой хватило на покрытие своих производственных издержек. В результате чего получило прибыль на 26880,6 тыс. руб. больше, чем в 2006 г. Можно сказать об эффективности производственной деятельности.

     Используя формулу (3) рассчитаем силу воздействия  операционного рычага:

     Сила  возд. операц. рычага ;

     Сила  возд. операц. рычага ;

     Сила  возд. операц. рычага .

           Объем реализации на предприятии увеличивается, а операционный рычаг снижается. Чтобы получить большее значение прибыли при  увеличении объема реализации нужно  увеличить операционный рычаг. Это можно сделать путем увеличения доли переменных затрат и снижения постоянных затрат.

           Снизить долю постоянных затрат можно за счет следующих мероприятий:

• оптимизировать численность персонала;
• сократить содержание обслуживающего транспорта;
• для улучшения качества и сокращения сроков ремонта оборудования разработать и внедрить приспособления для ремонта оборудования;
• сократить сроки простоев оборудования.

     ЗАО «Башкирия» в целях оптимизации расходов можно порекомендовать систему бюджетирования, целью которой должно являеться создание системы управления финансами и финансовым состоянием ЗАО «Башкирия» путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.

     Сформируем  основные определения. Бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением назовем бюджетированием. Тогда система бюджетирования будет представлять собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

     Наиболее  значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы  должны являться:

• грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании - формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах;
• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;
• прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.

     Для введения системы необходимо выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования:

• формирование финансовой структуры. Цель этого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность и контролировать источники возникновения доходов и расходов;
• создание структуры бюджетов. На этом этапе определяется общая схема формирования основного бюджета компании;
• разработка методик и процедур управленческого учета. В результате проведения данного этапа устанавливается учетно-финансовая политика компании, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;
• разработка регламента планирования. Регламент планирования определяет процедуры планирования, процедуры мониторинга и анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;
• внедрение системы бюджетирования. Этот этап включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям компании.

     Рассмотрим  более подробно первых два этапа.

     Система бюджетирования должна создаваться как неотъемлемый элемент общей системы управления компанией, поэтому обязательным условием начала работ по ее постановке считается четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей компании. Организационная структура будет являться не только схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования компании и служит для достижения стратегических целей ее развития.