Профессиональное развитии персонала на предприятии

     В кадровом менеджменте существует две  основных проблемы:

     1) Недостаток специалистов для существующих аптечных организаций, и в первую очередь, руководителей. Сложилась ситуация, когда один провизор работает руководителем в нескольких аптечных организациях. Очевидно, что уровень управления не может быть высоким, что, в свою очередь, ведет к многочисленным проблемам в лекарственном обслуживании населения.

     2) Фармацевтической деятельностью занимаются неспециалисты. Эта работа может вестись открыто или же быть завуалирована под должностью «консультант торгового зала». Согласно закону осуществлять отпуск нелекарственной продукции может лицо без фармацевтического образования, но фактически, видя консультанта в торговом зале и обращаясь к нему за помощью в выборе лекарственного препарата, посетитель редко слышит в ответ просьбу обратиться к фармацевту или провизору. Чаще такие сотрудники начинают консультировать по лекарственным препаратам, а это не только противоречит требованиям и стандартам оказания фармацевтической помощи, но и формирует негативное отношение к аптечным организациям. Перечисленные проблемы связаны, в первую очередь, с безудержным ростом аптечных организаций. Новые и уже существующие аптеки составляют друг другу не только экономическую конкуренцию, но и мешают друг другу в решении вопросов кадровой обеспеченности. При открытии новой аптеки набирается не самый квалифицированный персонал, так как опытные сотрудники уже работают в стабильных аптечных организациях. Для привлечения таких сотрудников используется, как правило, денежная мотивация, соответственно приток опытных специалистов в новые аптеки неблагоприятно сказывается на уже существующих. В свою очередь, поиск «лучшей жизни» приводит к тому, что востребованные специалисты начинают «бегать по аптекам». При этом основным критерием смены места работы является заработная плата, а не условия работы. Сотрудник покидает «насиженное место» и начинает работать в новом месте в ожидании более высокой зарплаты. Однако обещания порой остаются только обещаниями, и специалист вновь меняет место работы. Когда этот процесс повторяется вновь и вновь, вопрос о повышении качества услуг даже не возникает. Как мы видим, одной из посылок к такой «миграции» сотрудников является некорректное поведение работодателя, сулящего «золотые горы». Ориентированность на привлечение в штат готового специалиста с опытом работы и нежелание брать на работу выпускников колледжей или интернов и оплачивать повышение квалификации специалиста объяснимо, но только усугубляет кадровый голод. Проблемы в подготовке молодых специалистов связаны как со статичностью и инертностью образовательных стандартов, так и с несоответствием жизненным реалиям некоторых преподавателей. Помимо этого, для устранения отмеченных проблем необходима совместная деятельность работодателей с учебными заведениями, выпускающими провизоров и фармацевтов. Возвращаясь к кадровой проблеме, хочется подчеркнуть еще раз, что она во многом определяется в настоящее время экспансией аптечных сетей. С одной стороны, их появление в регионе дает толчок развитию, ужесточает конкуренцию. С другой стороны, страдают от этого и местные, региональные аптечные сети, и специалисты, и покупатели, так как цены, несмотря на конкуренцию, только растут. На макроуровне страдает экономика региона, так как наблюдается отток финансов (налоговых поступлений) в те регионы, где зарегистрированы новые аптечные сети. Невозможно решить кадровую проблему за счет экстенсивного увеличения нагрузки на специалиста. Работая на нескольких работах, фармацевтический сотрудник берет на себя непомерные нагрузки. То, что сейчас наблюдается в некоторых аптечных организациях – это эксплуатация, а как же иначе – ведь нормативов никаких не существует.

     Для улучшения ситуации как минимум необходимо:

     - вести реестр специалистов,

     - оптимизировать систему охраны труда фармспециалистов и активизировать работу инспекций по труду,

     - реформировать систему подготовки специалистов для фармацевтических организаций

     - пересмотреть систему государственного регулирования открытия аптечных учреждений в целях сохранения и улучшения качества фармацевтической помощи.²  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Кадровая стратегия  в фармацевтических  организациях 

     Кадровая  стратегия одна из основных конкурентных стратегий в деятельности любой фармацевтической организации. Российская стратегия управления персоналом обладает рядом особенностей. Во-первых, ограниченность корпоративных финансовых ресурсов сокращает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и ее персоналом в частности. Во-вторых, усложнение технологий производства в соответствии с развитием научно-технического прогресса в мире, глобализация и интернационализация в мировой экономической и политической сферах привели к усложнению менталитета работника, эмоциональная и психическая сферы которого оказывают все большее воздействие на конечный результат труда. В-третьих, общее состояние экономики России изменяется слишком быстро для того, чтобы его можно было прогнозировать и принимать превентивные меры.

     Управление  персоналом относится к деятельности, сочетающей в себе такие полярные направления развития и воздействия, как финансовый анализ и гуманное отношение к людям, работающим в  организации; материальное стимулирование и психологические технологии управления. 
Концепция непрерывного обучения в течение всей профессиональной жизни (Long Life Learning) становится все более популярной в различных сферах бизнеса. Несмотря на развитие информационных технологий, все большее внимание уделяется человеческим ресурсам, играющим значимую роль в стратегическом развитии компании и ее конкурентоспособности. Сегодня наблюдается конкуренция между умениями, идеями, усилиями и поведением людей, работающих в компаниях. Одна "сумасшедшая" идея может изменить не только организацию, но и ситуацию на рынке в целом. 
Время активного применения финансового менеджмента в качестве единственного эффективного инструмента управления персоналом прошло безвозвратно. В современном бизнесе не "деньги делают деньги", а люди делают деньги. Причем не только и не столько для себя, но для организации и общества в целом.

     Для того чтобы люди находили счастье  в своей работе, необходимы три  условия:

     - работа должна быть им по  силам;

     - она не должна быть изнуряющей;

     - ей обязательно должен сопутствовать успех.

     Специфические особенности менталитета российского  человека отражаются и на его трудовой деятельности. Интерес к материальной стороне жизни всегда сочетался  с не менее сильным интересом  к философским и психологическим аспектам работы. И по христианским заповедям, и по правилам, действовавшим в социалистическую эпоху, труд должен прежде всего приносить общественную пользу, а не быть средством для достижения личных целей. Влияние традиций прослеживается и сегодня, что подтверждают данные социологических опросов: по мнению 61 процента москвичей, карьеру можно считать состоявшейся, если у человека есть работа, соответствующая его способностям и интересам, и лишь 39 процентов опрошенных связывают успешность карьеры с большими заработками.

     Таким образом, психологические методы управления и создание в организации нематериальной системы стимулирования и мотивации, основанной на корпоративной культуре, занимают важнейшее место в кадровом менеджменте.

     Формирование  системы корпоративной культуры может основываться на возможностях карьерного роста сотрудников. Желание занимать более высокую должность может быть обусловлено различными мотивами. Для кого-то важно постоянно расти и развиваться, другими движет стремление попробовать себя в новом качестве, третьими - жажда власти хотя бы над своими подчиненными, а кому-то просто необходимо доказать себе и окружающим, что он достоин большего.

     Кадровая  политика большинства западных фирм предоставляет сотрудникам возможность  карьерного роста в рамках одной компании. До начала перестройки такой подход был распространен и на наших предприятиях. В коммерческих структурах, появившихся в период развития рыночных отношений, подобное развитие событий редкость. Для построения кадровой политики, предусматривающей карьерное продвижение сотрудников, необходимо знать стратегию развития организации хотя бы в среднесрочной перспективе. В условиях нестабильности, свойственной российскому рынку, это непросто.

     Вопрос  о корпоративной культуре становится наиболее актуальным в момент преобразований в компании. Слияние и поглощение компаний, смена собственников, реорганизация  структуры, внедрение новых технологий и управленческих систем, развитие новых направлений бизнеса изменения, характерные для развивающейся организации. Однако, по данным экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые специалисты утверждают, что около 90 процентов объединений никогда не достигают планируемых показателей. Обеспечение эффективности изменений, избежание конфликтов в коллективе при предъявлении новых корпоративных ценностей, сохранение стабильности в новых условиях все это должна обеспечить корпоративная культура, которая каждый раз выстраивается в соответствии с новой стратегией.

     Под корпоративной культурой традиционно  понимается система общих ценностей, убеждений, гласных и негласных  норм поведения, разделяемых большинством членов организации и определяющих управляемость компанией, скорость и качество ее реакции на вызовы внешней среды. Эта система своеобразный механизм воспроизведения устоявшихся ценностей компании. 
Формирование корпоративной культуры сложный и многоступенчатый процесс, подразумевающий системную работу по налаживанию обоюдного взаимопонимания между управляющими и менеджерами среднего и младшего звена, а также между персоналом и общественностью. 
Должны быть созданы условия для полного раскрытия потенциала работников через мобилизацию их интересов, мотивацию и удовлетворение потребностей. При этом акцент делается на коммуникации, деловое общение и обучение, а не на дисциплинарные методы.

     Корпоративная культура существует в любой организации, независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет. Она создается работающими в ней людьми, и именно они главные участники процесса изменений. Важно, чтобы процесс изменения организационной культуры был управляемым.

     Формирование  корпоративной культуры должно происходить на всех уровнях организации. Определяет основу корпоративной культуры во всех крупных компаниях топ-менеджмент. "Проводниками" идей становятся представители среднего звена управления.

     Прежде  чем внедрять в компанию новые  принципы, руководители должны ответить на следующие вопросы: каковы ключевые элементы старой и новой организационной структуры? какие новые обычаи следует создать? будет ли реальное поведение высшего руководства поддерживать новые ценности или противоречить им?

     Для овладения корпоративной культурой применяются такие механизмы, как привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, корпоративный стиль и символика, постоянное информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях.

     Основные  направления работы по развитию корпоративной культуры реорганизованных компаний: повышение лояльности сотрудников, определение стратегии и целей организации, формирование требований к единой корпоративной культуре. В этой работе логично выделять несколько этапов.

     Анализ  корпоративной культуры сводится к поиску общих ценностей у новых сотрудников, пришедших из других организаций, и у тех, кто давно работает в компании. Выявляется, что за люди работают в компании, что им нужно для реализации поставленных задач. Наиболее эффективные методы подобной диагностики:

     - интервью с руководителями;

     анализ  корпоративных документов;

     проведение  опросов.

     Обычно  оцениваются такие критерии, как  результативность и прибыльность бизнеса, клиенты, акционеры, эффективность  команды менеджеров и сотрудников, лидерство на рынке, доверие, репутация и надежность. С помощью проведенного анализа выявляются факторы, препятствующие сближению культур сотрудников (например, повышенный уровень эмоциональной напряженности, который часто связан с недостатком информации, отсутствие единого образа организации, различия в приоритетах). 
После этого формируются стратегия и ценности новой корпоративной культуры, создается корпоративный кодекс, прописываются система компетенций, процедуры управления персоналом, учебные программы, придумываются корпоративные традиции.

     Новые ценности транслируются сотрудникам  на специально организованных семинарах  и конференциях. Это могут быть конференции для топ-менеджмента, отдельные семинары для среднего менеджмента, общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также учебные занятия и разовые встречи руководителей с персоналом. В качестве инструментов развития диалога с сотрудниками используются: корпоративная газета, интерактивный сайт, производственные совещания, деловые игры для менеджмента.

     Транснациональные фармацевтические корпорации и другие участники крупного бизнеса используют для коммуникаций корпоративную  Интернет-систему (внутрикорпоративный  электронный ресурс). Она позволяет  сотрудникам во всем мире одновременно получать самую последнюю и актуальную информацию, касающуюся деятельности компании (новые назначения, результаты последних совещаний директоров, информация о результатах продаж, официальные пресс-релизы, стоимость ценных бумаг на фондовых рынках и т.п.). Локальные Интернет-страницы могут предоставлять информацию на языке соответствующей страны, что расширяет доступность информации для всех сотрудников.

     Многие  крупные участники рынка для  того, чтобы эффективно доводить до сотрудников политику, планы и намерения администрации, издают корпоративный журнал, который выходит в различных городах под общим названием, имеет единую концепцию и стиль, информируя сотрудников о новостях конкретного региона.

     Проведение  подобной работы с персоналом позволяет  решить массу задач: