Профессиональное развитии персонала на предприятии

Содержание 

     Введение

1. Оценка персонала в аптеке
2. Кадровый менеджмент в фармации
3. Кадровая стратегия в фармацевтических организациях
4. Практическая часть

     Заключение

     Список  использованной литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Актуальность  темы. Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена ускорением научно-технического прогресса, которое способствует быстрому устареванию информации, а также формированием и развитием фармацевтического рынка. Конкуренция в рыночной среде выдвигает новые требования к организации работы фармацевтических предприятий, а значит, появляются и новые требования к специалистам. В связи с этим актуальными становятся оценка персонала, кадровое планирование и осуществление мероприятий по профессиональному развитию. Профессиональное обучение в соответствии с реальными потребностями обновления знаний выходит на первый план в грамотной кадровой политике фармацевтических организаций.

     В настоящее время в мире происходят постоянные изменения стратегий  и методов, и проблематика данного исследования по-прежнему несет актуальный характер.

     Представляется, что анализ тематики кадровая политика фармацевтических организаций достаточно актуален и представляет научный и практический интерес.

     Характеризуя  степень научной разработанности проблематики кадровая политика фармацевтических организаций, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях и периодических изданиях. Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований тематики кадровая политика фармацевтических организаций.

     С одной стороны, тематика исследования получает интерес в научных кругах, в другой стороны, как было показано, существует недостаточная разработанность и нерешенные вопросы.

     Объект  работы  - система реализации кадровой политики в области фармацевтических организаций.

     Предмет исследования – частные вопросы  деятельности системы кадровая политики в области фармацевтических организаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Оценка персонала  в целях эффективной  работы фармацевтических  организаций 

     Потребность в профессиональном развитии персонала  организации обусловлена формированием  и развитием фармацевтического  рынка, а также ускорением научно-технического прогресса, которое способствует быстрому устареванию информации. Конкуренция в рыночной среде выдвигает новые требования к организации работы фармацевтических предприятий, а значит, появляются и новые требования к специалистам. В связи с этим актуальными становятся оценка персонала, кадровое планирование и осуществление мероприятий по профессиональному развитию для грамотной кадровой политики фармацевтических организаций.

     Система кадрового менеджмента, или управление персоналом, характеризует вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. На смену жесткому алгоритму иерархического подчинения в современной организации приходят методы управления, поощряющие творчество и свободу, автономию, сбалансированное сочетание коллегиальности и единоначалия в управлении.

     Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Поэтому современная система кадрового менеджмента включает в себя несколько элементов.

     Оценка  персонала уже заслужила право  называться одним из ключевых направлений  кадровой работы в современной организации. Это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи:

• оценка соответствия кандидата требованиям;
• выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации;
• оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
• выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
• оценка совместимости сотрудников;
• определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии;
• разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность;
• формулирование должностных обязанностей и требований;
• оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;
• выявление причин неэффективной работы команды.

     К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в «резерв роста», так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых фармацевтических предприятиях применяют отдельные виды оценки. На наш взгляд, это объясняется: некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом.

     

     Рис. 1 Составляющие кадрового менеджмента 
 

     

     Рис. 2 Комплекс системы оценки персонала

     Комплексная оценка персонала нацелена на получение  экономического (достижение высоких  хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно — оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.

     Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой). К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т. п.

     Ко  второй группе компонентов относятся:

• вход системы оценки — персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т. д.;
• выход системы оценки — результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т. п.;
• связь с внешней средой — информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая — передача результатов оценки работнику; обратная — информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т. д.).

     Внешнее окружение следует отличать от внешней  среды системы оценок, т. е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.

     Соответственно, можно выделить:

• ближайшую внешнюю среду или микросреду — ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);
• макросреду — часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.

     Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную  и внешнюю, состоящую из элементов  «целевого окружения организации». К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т. п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, — состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения специалистов фармации, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т. д.

     Оценка  как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей  индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т. п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

     

     Рис. 3. Взаимосвязь методов оценки персонала

     

     Рис. 4. Постановка целей в методе «Управление по целям»

     Существует 4 группы методов оценки персонала. Сравнительные методы подразумевают  сравнение сотрудников между  собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они  не требуют высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. Результат – ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Метод самооценки: сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы. На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.

     Рассмотрим  сравнительные методы.

• Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
• Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т. д.
• Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

     Какие же существуют абсолютные методы?

• Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.
• Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.¹

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Кадровый менеджмент в фармации  

     Вопрос  обеспеченности фармацевтическими кадрами организаций стоит сейчас чрезвычайно остро.