Проектирование организации

Переход организации  от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной  на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову».

Третье в  стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной структуры, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это делает структуру организации более громоздкой и сложной.  Влияние стратегий на дизайн организации можно представить схематично (приложение 1). /15, с. 451/

2. Элементы проектирования организации

Проектирование  организации связано с принятием её руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В связи с этим проектирование организации включает в себя следующие элементы:

• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• связи в организации и координация;
• масштаб организации и контроля;
• иерархия в организации и её звенность;
• распределение прав и ответственности;
• централизация и децентрализация;
• дифференциация и интеграция. /5, с. 358/

Проектирование  организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым – решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим – решение о соединении частей «здания», четвертым – решение об их размерах. Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из её членов или одна из её частей делают всё, чем занимается организация, либо когда все её члены или её части делают одно и то же. Поэтому и существует разделение труда между членами или частями организации.

Разделение  труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу. /20, с. 47/

Определение направленности и глубины специализации  является первым шагом в проектировании организации.

Рост специализации  отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией.

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом  координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. /14, с. 52/

Связи различаются  не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. 

В организации  могут устанавливать линейные и  функциональные связи. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей – формальные и неформальные. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. /19, с. 152/

Неформальные  связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, то есть это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха.

При проектировании организации происходит группирование  людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством, то есть необходимо определить масштаб управляемости.

В настоящее  время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20 – 30, то есть у одного руководителя может быть до 20 – 30 подчиненных работников. В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Большая разница  в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. /16, с. 498/

Иерархия  в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего  к низшему, а для организации  – это просто структура власти, или ее звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями.

Количество  уровней управления определяет этажность  организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти. Определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

В практике управления в организациях применяются две  системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а её схема чем-то похожа на «ёлочку».

Принцип единства подчинения заключается в том, что  работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «ёлочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система  – система двойного или множественного подчинения («матрёшка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие  от «ёлочки», система «матрёшка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распределены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Система сознательно  допускает наличие двух и более  лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое  положение уводит окончательное  решение на самый верх организации  и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль. /13, с. 658/

В небольшой  организации все решения могут  приниматься её руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений. В этом случае необходимо выбрать между централизацией и децентрализацией.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. /2, с. 264/

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

• Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
• Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли, предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высоко стандартизированные процедуры.
• Размеры предприятия. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация даёт эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
• Организационная культура. Приобретенные организацией с момента её создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
• Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.
• Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
• Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
• Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
• Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
• Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жёсткой централизации.
• Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. /6, с. 129/

Важное место  в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Дифференциация означает деление в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Для определения  степени дифференциации в организации  можно использовать следующие четыре параметра:

• Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;
• Структура. Является ли структура формальной, с жёсткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;
• Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;
• Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы. /4, с. 308/

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями. Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.

Изучение  степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в её взаимодействии с внешней средой.

3. Выбор типа организации  и его организационной структуры

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение» или «группа – группа», «индивид – организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую  систему определенным образом и  позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. /7, с.264/