Проект управленческого решения по повышению производительности труда специалистов организации

     Т.е. разработка управленческого решения  выглядит следующим образом:

• подготовка исходных данных – психолог.
• Разработка управленческого решения – психолог и кадровый отдел.
• Выработка альтернативных вариантов решения - психолог и кадровый отдел.
• Условия принятия управленческого решения – кадровый отдел.
• Построение модели – психолог и кадровый отдел.
• Разработка алгоритма  - психолог и кадровый отдел.
• Разработка методов стимулирования – бухгалтерских отдел и кадровый отдел.

 

     Построим  экономико-математической модель 

     Выбор наиболее эффективных способов мотивации  – вариантная оптимизационная задача.

     Объект  моделирования – мотивация.

      Характеристики объекта моделирования:

      вид мотивации  i= 1,n

      подвид мотивации j= 1,m

     признаки, которыми должна обладать мотивация  f=1,k

     стоимость мотивации, при этом s Î f

     Pij - оценка i–го вида, j-го подвида мотивации

     Pijf - показатель i–го вида, j-го подвида мотивации f–го  признака

     Pijfs - оценка i–го вида, j-го подвида мотивации    по f–му признаку 

      Модель: 

      Критериальная функция

                             k 

       1. Pij = ∑ Pijfs                        max

      2. Pijfs = Pijs * xijfs

      xijfs =

      4. Pijfs ≤ Pijfs ≤  Pijfs        (ограничение)

      5. Pijfs ³ 0                     (ограничение) 

      Построим  алгоритм 

       Задача - выбор наиболее эффективных методов мотивации. 

       Алгоритм:

1. Введите i–й вид, j-й подвид мотивации i=1,n ;  j=1,m
2. Введите признаки, которыми должна обладать мотивация f= 1,k
3. Введите s – стоимость мотивации, которая приемлема для организации, при этом s Î f
4. Введите оценки i–го вида, j-го подвида мотивации f–го  признака минимальную Pijfs и максимальную Pijfs
5. Введите показатель i–го вида, j-го подвида мотивации f–го  признака Pijs
6. Берем первый из не просмотренных видов мотивации по первому из не просмотренных признаков 
7. Берем первый из не просмотренных подвидов мотивации по первому из не просмотренных признаков:

оценка  ij-й мотивации по f-признаку равна

                Pijfs = Pijs * xijfs

xijfs =

8. Если просмотрены все подвиды мотивации, то шаг 6
9. Если просмотрены все виды мотивации, то шаг 10
10. Берем первый из не просмотренных видов мотивации
11. Берем первый из не просмотренных подвидов мотивации:

      оценка  ij-й мотивации Pij равна:

      Pij = ∑ Pijfs 

12. Если просмотрены все подвиды мотивации, то шаг 10
13. Если просмотрены все виды мотивации, то шаг 14
14. Берем первый из не просмотренных видов мотивации
15. Берем первый из не просмотренных подвидов мотивации:

• если Pij = max, то i–й вид, j-й подвид мотивации является наиболее эффективным для организации
• если Pij < max, то i–й вид, j-й подвид  мотивации не является эффективным для организации

16. Если просмотрены все подвиды рекламы, то шаг 14
17. Если просмотрены все виды рекламы, то завершаем алгоритм.

Построим  дерево решений 

 

 
 
 

 

Рис. 3 Дерево решений 
 

 

     1. Стимулирование

     Стимулами выступают любые блага (потребности  человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

     Стимулирование  труда эффективно только в том  случае, когда органы управления умеют  добиваться и поддерживать тот уровень  работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже. 

     Таблица 4

     Перечень  стимулирующих систем в организации

 

     Мы  выяснили, что необходимо применять  основной элемент стимулирования –  заработную плату и денежные выплаты.

     Премиальные схемы выплат

     Премирование  труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

     Премирование  из выручки предусматривает, что  специалист или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

     Премирование  из дохода позволяет увязать получение  вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

     Премирование из прибыли предусматривает, что специалист или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия.

     Переменная  часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения.

     Системы сдельной оплаты

     Сдельная  оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой продукции, услуг) и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу услуг, готовой продукции.

     Сдельно-премиальная  система предусматривает наряду с получением основной заработной платы  по сдельному наряду за выполненный  объем работ и согласно действующим  расценкам получение премии за обусловленный  конечный результат (сроки или качество работ). 

     2. Система аттестаций  и собеседований

     САС- ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная  цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения  потребности в повышении образования.

     Деятельность  каждого сотрудника оценивается  по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство  специалистов попадает в группу с  оценками “2” и “3”.

     Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата специалист может быть уволен.

     Результатом САС является подпись специалиста  на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата специалиста в будущем году непосредственно зависит от результатов работы  в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

     САС - процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя  оценку, должен получить согласие на нее  своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

     Благодаря САС специалист точно знает ,чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает. 
 
 

     3. Система обратной  связи

     Обратная  связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

     Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на специалиста во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит специалисту немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.