Проект совершенствования системы управления ООО "Кошкин Дом"

Таблица 1.5.1 Преимущества и  недостатки линейной структуры

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть устранены функциональной структурой.

Функциональная  организационная структура управления организацией.  Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в  двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.5.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются  линейно-функциональными структурами.

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения ; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Таблица 1.5.2 Преимущества и  недостатки функциональной структуры

 

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления.

На рисунке 1 функциональная структура управления. На нем административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

 

 

 

Рис.1 Функциональная структура  управления

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

 

 

 

 

Рис.2 Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя [10,c.68]

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который  готовит для них данные в целях  компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

  В настоящее время  штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  и отрицательные стороны (таблица 1.5.3).

 

 

 

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно -   подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Таблица 1.5.3 Преимущества и  недостатки линейно-функциональной структуры

 

б) Дивизиональная (отделенческаяструктура) изображена на рисунке 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

 

 

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Рук. – руководитель высшего  уровня; рук.фил.1, рук.фил.2- руководители филиалов; штаб – штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней [5,c.256].

в) Матричная структура (рис.4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную[7,с.118].

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Матричная структура  управления

 

Р1-линейный руководитель высшего  уровня; РА,РБ,РВ - функциональные руководители по функциям А,Б и В; РП1,РП2,РП3 – руководители производств; И – исполнители

Матричная структура имеет  свои преимущества и недостатки (таблица 1.5.4).

Преимущества

Недостатки

1.Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2.рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 3.  усиление контроля за отдельными задачами проекта; 4. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

1.Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2.необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; 3.трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

Таблица 1.5.4 Преимущества и  недостатки матричной структуры

 

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

  Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

г)Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

д) На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным  производственным звеном крупного промышленного предприятия  является цех. При цеховой структуре  управления руководителю предприятия  подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются  старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная  структура. В этом случае предприятие  подразделяется на корпуса, корпуса  делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут  применяться и смешанные структуры  управления. Например, на предприятиях с  структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.[11,c.65]

1.3. Основные принципы иметоды построения организационных структур

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам  и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов  структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество  принципов их формирования. Главные  из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: