Проект формирования антикризисной маркетинговой стратегии организации

 

В антикризисном управлении роль эффективных коммуникаций резко возрастает, так как от достоверности и своевременности информации зависят правильность и направление действий. Говоря о средствах маркетинга в антикризисном управлении, нельзя не сказать о рекламе как о наиболее распространенном и эффективном средстве коммуникации.

Реклама - форма коммуникаций, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара [7]. Главная функция рекламы как важного элемента маркетинговой системы управления состоит в создании и обеспечении гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем. Поэтому рекламу можно рассматривать как средство управления, обеспечивающее развитие производства, рыночных отношений и общества. В рекламной деятельности используется широкий спектр средств и методов. В России по содержанию в большей степени получила распространение товарная, имиджевая и социальная реклама. По признаку носителя информации выделяют следующие виды рекламы: в прессе, на радио и телевидении, рекламные листки. По затратам виды рекламы в России распределяются следующим образом: реклама в прессе — 50%, по телевидению — 25%, наружная реклама и другие рекламные средства — 25% [8]. Рекламная активность в России не всегда реализуется на должном художественном уровне, в ряде случаев отличается недобросовестностью, вызывая вместо положительной реакции негативную; пока не сложились четкие правила поведения покупателей, встретившихся с ложной информацией, нанесшей ущерб (материальный или моральный).

Из всего сказанного следует вывод, что в условиях возможного наступления кризисной ситуации  роль маркетинга в организации очень велика.

 

1.2. Особенности разработки и внедрения антикризисной маркетинговой стратегии

 

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления - сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации [9].

Маркетинг представляет собой не только систему мониторинга и анализа рыночной среды, но и является системой управления. Конечно, это не приоритетная управленческая структура в организации, однако нужно отметить, что в зависимости от стадии антикризисного управления, используются те или иные маркетинговые средства.

В свете этого можно выделить 3 основных состояния: предкризисное управление, кризисное и посткризисное.

1. Предкризисное  управление.

На этом этапе основными задачами маркетинга являются предотвращение кризисной ситуации и построение основных стратегических планов.

Основными средствами управления являются:

• стратегии, направленные на предотвращение кризисов;
• стратегические планы организации, бизнес-планы, составление рекламных кампаний;
• формирование основных маркетинговых стратегий (рыночных и стратегий посредством маркетинга);
• разработка программ стимулирования и мотивации труда;
• диагностика состояния среды бизнеса и факторов риска;
• разработка программы принятия решений.

Такие методы позволяют исследовать основные социально-экономические тенденции, получать опыт, который в дальнейших периодах обеспечивает более быстрое и эффективное реагирование на возникновение различных ситуаций на рынке и с помощью различных средств управления позволяет избегать негативных последствий.

2. Кризисное  управление.

Основной целью является скорейший и как можно более безболезненный выход из кризиса.

Средствами кризисного управления являются:

• антикризисные стратегии и программы по выходу из кризиса;
• стратегии, направленные на снижение негативного влияния кризиса на состояние организации;
• планы и стратегии, разрабатываемые для каждой конкретной ситуации (если кризис достаточно глубокий);
• программы по минимизации затрат;
• диагностика наиболее неустойчивых структур.

3. Посткризисное  управление.

Акцент делается на реабилитации и стабилизации положения организации:

• стабилизационные программы;
• стратегии, направленные на обновление проблемных зон;
• стратегии, направленные на оценку сильных и слабых сторон организации, а также на поиск новых рыночных возможностей;
• инновационные предпринимательские структуры.

При выборе маркетинговой стратегии существенную помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий (таблица 1.2) [10]. Особенность данной классификации – в выделении признаков, комплексно характеризующих не только будущее положение организации на рынке, но и пути его достижения.

Таблица 1.2

Классификация антикризисных маркетинговых стратегий

Признак	Виды стратегии
Маркетинговая среда	Интеграционные стратегии: макроэкономическая; внешнеэкономическая; региональная; производственной сферы и непроизводственной сферы; межотраслевая и отраслевая
Функциональное назначение	Стратегии факторов производства: производственных, инвестиционных, инновационных, финансовых, трудовых и информационных
Развитие организации	Антикризисная стратегия: предотвращение несостоятельности, выход из кризиса, ликвидация его последствий
Вид и масштаб рынка	Рыночная стратегия: расширение рынка, проникновение в глубь рынка, продвижение товара на новые рынки, конкурентные преимущества
Приоритет средств маркетинга	Товарная стратегия: дифференциация профилирующего товара, диверсификация Ценовая стратегия: повышение/понижение цен, ценовая конъюнктура Фирменная стратегия: фирменного товара, имиджа, сервиса, стиля и дизайна Рекламная стратегия: информирование о преимуществах товара, убеждение, мотивация, напоминание
Рыночная конъюнктура	Стратегия спроса и предложения: стимулирующая, креативная, поддерживающая, противодействующая
Рыночное поведение	Стратегия мелких организаций: копирование продуктов ведущих фирм, приспособление к потребностям, интеграция с более крупными организациями Стратегия средних организаций: патентная - рыночных ниш, инновационная, интенсивного маркетинга Стратегия крупных фирм: широкое проникновение, «снятие сливок»

 

Антикризисная стратегия маркетинга реализуется путем использования таких средств маркетинга как: [11]

• приведение объемов и структуры производства, системы ценообразования в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка;
• сегментация рынка;
• совершенствование качества и других  факторов потребительской ценности продуктов в соответствие с запросами целевых групп потребителей;
• оптимизация каналов и способов продаж;
• использование дополнительных каналов продвижения.

При разработке антикризисной маркетинговой стратегии важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней среды [12]:

• Основные тенденции развития макро и микросреды
• Интересы собственников
• Ресурсные и бюджетные ограничения
• Интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.)
• Модели поведения конкурентов (их промахи и достижения)
• Имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса.

Любая стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе. Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, не конкурентоспособности) [13]. Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана.

Алгоритм   разработки антикризисной маркетинговой стратегии может быть представлен следующим образом [14]:

1. Создание и регламентация деятельности антикризисной рабочей группы (Комитета).
2. Аудит внешней и внутренней среды  компании.
3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.
4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании
5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив (вариантов стратегии).
6. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга
7. Разработка плана (программы)  антикризисных мероприятий
8. Мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.

Чаще всего в кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет, так как нельзя предугадать действия конкурентов, да и сам рынок меняется стремительными темпами. Но, в условиях кризиса, антикризисная программа требует более гибкого подхода к планированию и пересмотру действия на более коротких промежутках времени. Необходим постоянный контроль ситуации, тщательная проработка выходов из возможных рисков, акцент на наиболее приоритетные действия в условиях кризиса.

В зависимости от решаемой задачи могут привлекаться специалисты по узким вопросам: трейд-маркетингу, мерчендайзингу, исследованию, интернет-маркетингу и другие.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисная маркетинговая стратегия является основой антикризисной стратегии организации, она служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием, и что в кризисной ситуации от выбора той или иной маркетинговой стратегии зависит дальнейшая судьба организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

 

2.1. Анализ деятельности ОАО «Ростелеком» за 2012-2014 гг.

 

ОАО «Ростелеком» — крупнейшая телекоммуникационная компания, предоставляющая комплекс услуг телефонии, сотовой связи, пейджинговой связи, доступа в интернет и передачи данных, телевидения и радиовещания. Занимает первое место в России по количеству абонентов [15].

Основные виды деятельности компании [16]:

• местная (городская и сельская) телефонная связь;
• телеграфная связь;
• проводное и эфирное радиовещание;
• предоставление в аренду каналов связи и физических цепей местной и междугородной телефонной связи;
• интернет и передача данных;
• предоставление услуг местной телефонной связи с использованием средств радиодоступа;
• кабельное и эфирно-кабельное телевидение.

Для определения текущего положения предприятия на рынке проанализируем показатели рентабельности.

 

Таблица 2.1

Анализ показателей рентабельности продаж ОАО «Ростелеком».

Наименование показателя	2012г.,тыс.руб	2013г.,тыс. руб.	2014г, тыс. руб.	Тенденция изменения, %
				2013г. к 2012г.	2014г. к 2013г.
Выручка	42 849 230	41 532 551	35 125 049	96	85
Себестоимость	31 495 109	32 851 073	33 432 122	104	102
Валовая прибыль	9 837 294	8 513 720	7 564 570	87	89
Коммерческие расходы	4 583 238	4 126 093	3 989 540	90	97
Управленческие расходы	0	0	0	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	6 012 843	5 382 654	4 570 271	89	85
Доходы от участия в других организациях	54 743	55 543	83 822	101	151
Проценты к получению	79 783	88 378	121 234	110	137
Проценты к уплате	716 382	621 199	575 621	86	93
Прочие операционные доходы	2 573 123	2 354 349	2 012 623	91	85
Прочие операционные расходы	2 295 148	3 356 113	2 198 544	146	66
Прибыль (убыток) до налогообложения	5 473 959	4 421 801	4 178 802	81	95
Текущий налог на прибыль	994 732	843 571	756 488	85	90
Прибыль (убыток) после налогообложения	3 289 657	3 348 981	3 422 314	102	101

 

На основании анализа показателей рентабельности можно сделать вывод, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом наблюдается  снижение показателей. Выручка уменьшилась на 6 407 502 руб. или на 15%, валовая прибыль – на 949 150 руб. или на 11%, а себестоимость увеличилась на 581 049 руб. или на 2%.

Причиной столь значительных потерь является массовый отказ клиентов от услуг организации. Вызвано это слабой рекламной стратегией, в которой не было уделено внимание информированию клиентов об изменениях тарифов и услугах организации.

Для  более полного анализа деятельности предприятия необходимо произвести расчет финансовых показателей ликвидности, устойчивости и платежеспособности.

Таблица 2.2

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент	Формула	Предельное значение	2012г.	2013г.	2014г.
Абсолютной ликвидности	Каблик=(Дср+ ФВкр)/Окр , где Дср – денежные средства; ФВкр – краткосрочные фин. вложения; Окр –  краткосрочные обязательства (за вычетом доходов буд.пер)	≥0,2-0,3	0,6	0,4	0,1
Текущей ликвидности	Ктлик=Оба/Окр , где Оба – оборотные активы (за вычетом  дебиторской задолженности) Окр – краткосрочные Обязательства (за вычетом доходов буд.пер)	≥1,2	4,1	3,2	0,9
Быстрой ликвидности	Кблик=(Дср+ФВкр+ДЗкр)/Окр, где Дср – денежные средства; ФВкр – краткосрочные фин. вложения; ДЗкр – краткосрочная дебиторская задолженность; Окр – краткосрочные бязательства.	≥0,6-0,7 Или не менее 1	2,2	2	0,6

 

Коэффициенты ликвидности ОАО «Ростелеком» показывают, что 0,9 рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Это значит, что оборотных активов не достаточно, чтобы покрыть краткосрочные обязательства, т.к. значение 0,9 ниже допустимого. Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,1 – ниже предельного значения 0,2, это свидетельствует о низкой степени платежеспособности. Низкое значение коэффициента быстрой ликвидности указывает на необходимость работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму