Процесс разработки стратегии изменений в режиме самопроектирования

2. Уклонение. Стадия уклонения  начинается, когда под влиянием  накопленных свидетельств осуществление  изменений начинает восприниматься  как весьма вероятное. Релевантность  данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах  необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих  срочность изменений. Если изменения  диктуются внешним окружением, усилия  затрачиваются на то, чтобы приостановить  изменения или по возможности  уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит  быстро, иногда поражает стороннего  наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:

Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.[11]

Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально. Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия  недостаточно изучена, хотя является  ключевой для любого процесса  изменения. На этой стадии энергия  направляется на доведение до  конца программ и проектов. Это  стадия замораживания, на которой  ведущая роль принадлежит "адаптерам  изменений". Данную стадию можно  считать успешно завершенной  в том случае, когда новшества  в структуре и поведении становятся  привычными. [1]

Список использованной литературы

1. Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве. - Кишинев: Карта Модоветяск, 2010. - 430 с.
2. Воробьева Т.Л. Изменения на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. - №9. - 2008. – 354c.
3. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 254 с.
4. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и труд. 2009. - № 12.
5. Кульман А. Экономические механизмы. - М.: Прогресс, 2009. - 244 с.
6. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 375 с.
7. Милина Г.А. Управление изменениями в организации // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2010.
8. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. - 374 с.
9. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке: Учебник / Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2007.
10. Седов И. Перемены в компании // Человек и труд. - № 6. - 2009.
11. . Яголова А. Управление изменениями // Управление персоналом. - № 9. - 2009.