Процесс принятия и реализации управленческих решений

     Цель  должна излагаться однозначно, формулироваться  набором ключевых слов в терминах событий.

     Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно  указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

     Долгосрочные  цели более характерны для стратегического  планирования, краткосрочные — для  тактического, среднесрочные могут  использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

     Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить  цели, характеризующие желаемое состояние  организации в регионе:

• экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);
• успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);
• производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);
• финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов),
• совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн),
• организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);
• кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива),
• социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха). [6, c. 147]

     Процесс формирования целей может идти в  противоположном направлении —  от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может  быть использован метод составления  аналитических обзоров, поскольку  он может дать много целей более  низких иерархических уровней, которые  впоследствии обобщаются до уровня более  общего характера. Распространенным методом  построения (структуризации) системы  целей является метод мозгового  штурма. 

6. Контроль  за реализацией управленческого  решения

 

     Заключительным  этапом разработки и реализации решения  является контроль. Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство opганизации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. [2, c. 458]

     Процесс контроля, с одной стороны,— это  процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и  оценки достигнутых результатов  в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля — это процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от установленных  стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе реализации ранее принятых решений значительны.

     Отсутствие  надежной системы контроля и, как  следствие, эффективной обратной связи  может привести организацию к  кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

     Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.

     Диагностическая функция контроля состоит в выявлении  фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая  направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего  внимания; стимулирующая функция  контроля проявляется в выявлении  и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого  фактора.

     Корректирующая  функция контроля заключается в  уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует  на месте, не откладывая в долгий ящик. Руководитель должен сознавать, что  фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

     Авторский надзор — это одна из функций  контроля, в ходе которого 
ЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае педагогическую функцию.

     Контролю  свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

     В менеджменте контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

     В зависимости от выполняемых функций  и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений  выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

     Методы  предварительного контроля исполняются  до начала выполнения решения, что позволяет  определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии

     Направляющий  контроль применяется от начала практического  осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного  на достижение конечного результата.

     Метод фильтрующего контроля применяется  в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения  на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов  от запланированных.

     Метод контроля по результатам (последующий  контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета  нюансов работы, ее результатов на будущее.

     В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

     Процесс контроля включает четыре стадии:

• установление норм деятельности;
• сбор данных о фактических результатах;
• сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;
• разработка и реализация корректирующих действий.

     Нормы функционирования устанавливаются  в ходе составления плана. На этапе  организации контроля выделяются точки  наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы  функционирования.

     Эффективный контроль основан на прогнозировании  результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать  формальным и даже бесполезным. Сбор данных о фактическом исполнении решений — обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма — использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.

2 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "СТРОЙБЕЛ"

2.1. Характеристика организации ООО «СтройБел»

       К сожалению, в Республике Беларусь  служба  менеджмента развита очень слабо, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями  предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо  субъективно.  Обратная  связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение. 

       ООО «СтройБел» было создано в 1995году. Предприятие занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду  помещений и т.д.

       Миссией предприятия является удовлетворение потребностей строительных фирм и населения в отопительных приборах.

       Целью деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

       Долгосрочными целями ООО «СтройБел» являются следующие:

       1). Сохранить лидирующее положение на рынках города;

       2). Увеличить объем производства;

       3). Добиться увеличения объема продаж;

       4). Увеличить рентабельность продаж;

       5). Выявить новые возможности предприятия, т.е. начать производить наиболее востребованную на рынке продукцию.

       У предприятия также имеются и  краткосрочные цели, которые требуют  срочных решений, к ним относятся:

       1). Увеличение объемов производства;

       2). Снижение издержек на изготовление продукции;

       3). Поиск новых заказчиков продукции.

     Общее число сотрудников компании составляет около 300 человек.

Руководящий состав состоит из Генерального директора, директора по производству – Главного инженера, директора по маркетингу и продажам, директора проектно-технического центра, директора по эксплуатации жилого фонда и директора по комплектации и их заместителей.

       Организационная структура управления включает в  себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения  над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие  в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить  неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения  она переходит на рассмотрение к  руководству предприятия.

       

       Рис. 2.1. - Организационная структура управления ООО "СтройБел"

       Особое  внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность  и эффективность принимаемых  решений, что, в свою очередь, позитивно  влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу автокомбината  в целом.

       В процессе своей деятельности предприятие совершает материальные и денежные затраты на простое и расширенное воспроизводство основных фондов и оборотных средств, производство и реализацию продукции, социальное развитие своих коллективов  и др.  Их характер, состав и структура зависят от многих факторов: организационно-правовой формы  хозяйствования, отраслевой принадлежности, места, занимаемого хозяйствующим субъектом на рынке товаров и капитала, инвестиционной, финансовой и учетной политики, а также установленными законодательно правилами и принципами поведения хозяйствующих субъектов в налоговой, кредитной, страховой   и фондовой сферах.  В связи с этим нельзя однозначно разделить весь сложный комплекс совершаемых предприятием затрат на какие-то определенные группы.  Поэтому принято классифицировать затраты по различным направлениям.