Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получению тревожного сигнала, когда решение уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. (Например, в строительстве в качестве критерия используется показатель — освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо учесть на завершающем этапе его реализации²⁰.

      Правильно организованный контроль ориентирует  коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

      Процесс контроля характеризуют три составляющие²¹: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

      Цель  контроля — обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

      Диагностическая функция контроля состоит в выявлении  фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая  функция направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля заключается в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов и в первую очередь человеческого фактора.

      Глубоко заблуждаются те руководители, которые считают, что чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.

      Корректирующая  функция контроля заключается в  уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это необходимо «на месте», не откладывая в «долгий  ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений.

      Процесс контроля включает следующие стадии: установление норм деятельности (функционирования), сбор данных о фактических результатах, сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения; разработку и реализацию корректирующих действий. Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным²².

      Сбор  данных о фактическом исполнении решений — обеспечивающий этап контроля; наилучшая его форма — использование современных технических средств по снабжению оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной, достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

      Разработка  корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

      По  существу задача внесения корректировок  является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях (обстоятельствах) выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

      Для руководителей внесение изменений  в реализацию решений нередко  сопряжено с психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями может  быть ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

      Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь — поступающую  информацию о ходе реализации решения, которую руководитель должен дополнять  собственными впечатлениями о результатах работы.

      Контроль  призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован  в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

      Соблюдение  некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

1.3. Методы обоснования  управленческих решений

      Успешное  решение проблемы во многом зависит от соблюдения ряда основополагающих принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.²³

      Системный подход. Принципиальная особенность системного подхода: рассмотрение объекта управления как сложной системы с многообразными внутрисистемными связями между ее отдельными элементами и внешними связями с другими системами. Достоинство системного подхода — возможность учета неопределенности поведения элементов и системы в целом, а также обеспечение согласованности множества целей элементов подсистем с общими (например, целей завода и цехов, участков). Цель системного анализа — выяснение реальных целей принимаемого решения, возможных вариантов достижения этих целей, установление условий появления проблемы, ограничений и последствий решения. Логический системный анализ дополняется математическим анализом системы²⁴.

      Метод инверсии предполагает отказ от традиционного подхода к решению проблемы путем преодоления существующего стереотипа.

      Метод аналогии характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии, либо родственных.

      Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Основанием для данного метода является широкий обмен информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.

      Метод «мозговой атаки» (штурма) используется для поиска решений новых, глобальных задач.

      Метод морфологического анализа состоит в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их реализации. Затем создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность всех возможных комбинаций решения задачи.

      В отечественной литературе приводится ряд классификаций методов, использующихся при разработке решений. В соответствии с одной из этих классификаций  вся совокупность методов делится на три группы: методы, опирающиеся на интуицию руководителей; методы, основанные на «здравом смысле»; методы, использующие научно-технический подход.

      Особенности целей (по содержанию, масштабности, объему затрат, временному признаку и др.) определяют способ их достижения. Могут сложиться ситуации, решение которых связано с выбором одного из типов действий: принимать или не принимать решение (по принципу «делать или не делать»); решение с двумя вариантами достижения цели; решение с тремя и более вариантами. Цели, типы решений и методы, им соответствующие, изложены в табл.²⁵

Выводы:

1. Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования для достижения конкретной цели менеджмента.
2. Принципы классификации решений: стадия жизненного цикла продукта; сфера действия; объект воздействия; масштабность; уровень управления; сложность; способ передачи; продолжительность действия и др.;
3. По степени регламентации различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
4. Формы управленческого решения: по форме разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель; по форме реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет.
5. Процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение запланированной цели и включает следующие типовые этапы: формулировка задачи; выбор критерия оценки эффективности решения; точная постановка задачи; разработка возможных вариантов решения проблемы; выбор альтернатив; принятие решения.
6. Технология разработки управленческих решений должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.
7. В технологии разработки и реализации управленческих решений выделяют  целевые и процессорные технологии.
8. 2 типа принципов принятия решений принципы (приоритеты) поведения руководителя или принципы организации управленческого труда.
9. Качество управленческих решений — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. Решения обосновываются по организационным, техническим, правовым, психологическим критериям. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение.
10. Этапы процесса организации выполнения решения: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания (организация исполнения); побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению (мотивация).
11. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Проводить контроль следует системно, но не одинаково глубоко.
12. Функции контроля: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.
13. Стадии контроля: установление норм деятельности (функционирования), сбор данных о фактических результатах, сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения; разработку и реализацию корректирующих действий.
14. На объективность разработки грамотных управленческих решений влияет внутренняя и внешняя информация, приобретающаяся в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Выделят ситуационные и поведенческие факторы, влияющие на качественный уровень управленческих решений.
15. Для того чтобы быть эффективным, решение должно быть реальным; содержать механизм реализации; быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных; приниматься в реальном масштабе времени; быть реализуемым; быть гибким; предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
16. Для повышения эффективности принимаемых решений требуется тщательная проработка и взаимоувязка последовательности и параллельности действий с несколькими критериями эффективности, структуризации проблемы на основе дерева целей и их ранжирование по актуальности, масштабности и степени риска.

2. Процесс принятия управленческих решений в управлении образования администрации  г.  Прокопьевска

2.1. Основные  задачи  и  функции управления образования администрации  г.  Прокопьевска

      Управление  образования администрации  г.  Прокопьевска является структурным подразделением администрации города Прокопьевска, см. схему. 

Согласно  Положению  об  Управлении  к  основным  его  задачам  относятся:

2.2. Процесс принятия  управленческого  решения по оптимизации документооборота структурного подразделения – управления образования

      1 Этап. Постановка или формулировка проблемы.

      2этап. Выработка и определение вариантов решения.

      В целях решения выявленных проблем предложен комплекс мероприятий: 

4 Этап. Контроль исполнения решения.

      Мы  рассмотрели механизм принятия управленческого  решения в структурном подразделении  администрации органа местного самоуправления, последовательность его этапов. Можно  сделать вывод, что независимо от организационно-правовой формы процесс принятия решения в любой организации имеет общие черты. Ведь все начинается с постановки цели или возникновения проблемы, затем определяются альтернативы и принимаются решения компетентным на это органом или лицом.

Заключение

      Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций.

      Итак, принятие решения - это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование  возможности. Принятие решения подразумевает  следующие этапы: формулировка задачи; выбор критерия оценки эффективности решения; точная постановка задачи; разработка возможных вариантов решения проблемы; выбор альтернатив; принятие решения.

      В работе был проанализирован процесс  принятия решения на примере структурного подразделения администрации города Прокопьевска – управления образования, где руководителем является начальник управления, он же - главное лицо, принимающее решение.