На  практике предлагаются различные  схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, включающий следующие этапы⁹:

1. Предварительная формулировка задачи (проблемы). На этом этапе применяется в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии и т.д.)
2. Выбор критерия оценки эффективности решения. Он необходим при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Критерии оценки эффективности решений должны иметь количественное выражение (физический смысл) и наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными.

      Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

• критериями могут быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным критерием (относительно интересов предприятия в целом);
• в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности несущественно;
• если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

      Работа  по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

3. Точная постановка задачи. В сформулированной задаче должны быть четко отражены:

• полная объективная характеристика сложившейся ситуации;
• значимость решаемой задачи для деятельности предприятия;
• сроки выполнения задачи;
• цель, ограничения как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;
• конкретные критерии оценки эффективности решений.

      Особенно  важно при сборе и обработке  информации изучить существующую нормативно-правовую базу, поскольку правомочность решений  определяется нормативными актами, что  позволит обеспечить непротиворечивость принимаемых решений. Однако нормативно-правовая база нередко отстает от требований и изменившихся условий государственного управления. Поэтому при подготовке решения необходимо предусмотреть проведение экспертизы действующих нормативно-правовых документов по данной проблеме. В случае их оторванности от реалий государственного управления важно при разработке вариантов решения обратиться в соответствующие органы о необходимости внесения требуемых изменений в эти документы.

4. Разработка возможных вариантов. Группа разрабатывает на основе выбранных методов варианты решения проблемы. В качестве методов выработки вариантов решений используются: метод аналогии, метод эксперимента, экономико-математические методы, метод имитационного моделирования, метод деловых игр, методы системного анализа.
5. Выбор альтернатив. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения.
6. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Но окончательное решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность.

      Весь  процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение запланированной  цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений¹⁰.

1.2.2. Технологии разработки  и реализации управленческих  решений

      Управление  компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий разработки и реализации управленческих решений. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) управленческие технологии не являются детерминированными, так как их объектом является человек. В их состав входят целевые и процессорные технологии¹¹. Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. Целевая технология — это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. Она ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

      При реализации целевых технологий различают  солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство — это равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство — это права на всю программу и результаты задания или их части, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех, кто принимал участие в программе.

1.2.3. Принципы разработки управленческого решения

      При определении принципов принятия решений можно рассматривать  их с двух позиций: как принципы (приоритеты) поведения руководителя или как  принципы организации управленческого  труда при принятии решения¹².

      В первом смысле принципы принятия решения  близки по смыслу к принципам управления вообще, так как процесс принятия и реализации решения является его  сутью. Руководителями могут определяться при этом свои принципы, исходя из опыта, стиля управления и других факторов.

1.2.4. Условия и факторы качества управленческих решений

      Качество  управленческих решений — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

      Обоснованность  управленческого решения проявляется  в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с  его разработкой. При этом важное место отводится качеству, используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется «нагонять страх», так как создается оппозиция руководителю.

      Обоснованность  решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос, что необходимо сделать, исполнителям должны быть ясны и другие:

• почему нужно сделать именно так, а не иначе;
• чем лучше прежнего новый порядок вещей;
• насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.

      Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

      Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческий ситуаций, а качество решений, как  определяющий критерий эффективности этого труда¹³. Очевидно, критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

      Выраженный  в процентах данный показатель характеризует  по существу качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

      Решения должны приниматься в срок. Своевременность  решения — важное условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить решение, принять и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководитель заведомо наносит ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

      Непротиворечивость управленческого решения выражается в необходимости его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным). Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

      Конкретность  управленческого решения проявляется  в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

      Решение должно быть простым по форме и  ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

      С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление  и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая — цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения¹⁴.

      Важной  предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с учетом экономической  и социальной целесообразности. Грамотный  анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям — необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

      Качество  управленческого решения — это  степень его соответствия внутренним требованиям (стандартам) организации. Руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации решения. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества управленческого решения.

      Основные элементы, влияющие на качество процесса разработки и реализации управленческого решения — это информация, набор целей управления, методы разработки управленческого решения, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки управленческого решения, форма его подачи, организационный аудит управленческого решения. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. Посредством этих законов осуществляется процесс разработки и реализации управленческого решения.  Все перечисленные элементы должны усиливать действия друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности¹⁵.

      В каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие. На предприятии сталкиваются, как травило, множество интересов, желаний, намерений. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

      Одновременно  в основу управленческих решений  закладываются определенные объективные  положения, с которыми обязан считаться  каждый руководитель. Степень их использования  зависит от умения руководителей  исходить из объективных позиций  и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.

      Объективными  экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений  являются:

1. знание реальных тенденций развития управляемого объекта;
2. владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность предприятия;
3. ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;
4. определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;
5. четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;
6. владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придание ему необходимых направлений развития;
7. умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.