Процедура делового совещания в организации НГП и ее совершенствование

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При  этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле руководства  некоторые участники стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания  руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует  свое мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное ведение  совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том  случае, если необходимо как можно  быстрее принять решение.

Завершающий этап организации - это  принятие решения и согласования условий его реализации. Решения  на совещании принимается всеми  вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания  удалось включить свои идеи и комментарии  в общее решение, зависит его  эффективность. В формулировке решения  объясняется: кем и в какие  сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя  путями:

1) специально избранная комиссия  по подготовке решения заранее  составляет его проект. Проект  зачитывается. Участники совещания  вносят свои коррективы и принимают  его по результатам голосования; 

2) председатель собрания подводит  итоги обсуждения и формулирует  решение. После принятия решения  определяется лицо (группа лиц), которая  осуществляет его выполнение  и контроль за исполнением.

3. Правила поведения людей на совещании

 

Эффективность совещания  зависит во многом от соблюдения определенных правил поведения людей при обсуждении.[8] Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия.

Сформируем правила поведения  для руководителя [11]:

- начать совещание вовремя;

- сообщить о регламенте;

- согласовать правила  работы, уточнить повестку дня;

- назначить ответственного за регламент и протокол;

- предупредить о снятии  выступлений не по существу  вопроса, например эмоциональные  оценки людей и событий, мнения  вместо конструктивных предложений;

- если используется критика,  то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и  причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу  действий и ошибок, предлагать  пути решения проблемы, устранения  просчета, недостатка);

- жестко вести совещание  по пути к намеченным целям,  для этого обеспечит отдачу  от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

- регулировать направленность  и деловитость выступлений, для  этого следует не допускать  затягивания выступлений, стимулируя  конкретность, наличие содержательного  анализа, реальных предложений,  решений, идей;

- соблюдать корректность  дискуссии;

- использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

- подводя итоги совещания,  обобщить все сказанное, сформулировать  выводы, определить задачи на будущее.

Правила поведения участников совещания:

- представлять себя в  своих высказываниях;

- говорить «Я» вместо  «Мы» или безличной формы;

- если задается вопрос, необходимо сказать, сказать с  какой целью он задается и  почему это важно прояснить;

- целесообразно после  прослушанной информации ставить  вопросы: на уточнение, на понимание,  на развитие и на отношение;

- не рекомендуется на  совещаниях использовать провокационные  вопросы или вопросы-ловушки,  они провоцируют конфликты и  заряжают людей отрицательной  энергией, становятся причиной ухода  от проблемы;

- высказывания должны  быть конкретными, мысли –  изложенными ясно, выступающие должны  выдвигать новые идей, отстаивать  личную точку зрения, быть терпеливыми  к инакомыслию;

- рекомендуется воздерживаться, насколько возможно, от интерпретации  чужих идей и мыслей;

- не делать неоправданных  обобщений;

- говорить не о поступках  и мыслях других, а о своем  восприятии этих поступков и  мыслей, т.е формулировать суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка….».

4. Основные этапы принятия решения

 

Каждое деловое совещание  должно заканчиваться принятием  решения. [3] Для этого, прежде всего, участникам совещания надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвуют все присутствующие, а руководитель совещания старается добиться от них новых идей. Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много альтернатив и возможностей.[5] В такой ситуации менеджеры и другие участники совещания оказываются дезориентированными, и совещание не приводит к позитивным результатам. Чтобы этого не происходило, следует принимать решения по пяти этапам.

Первый этап – установление контактов. Когда руководитель совещания начинает совещание, то его первая задача – создать психологический комфорт для всех участников. Используя активное внимание, в частности визуальный контакт, он должен сообщить каждому о том, что оценил его присутствие.

Второй этап – это определение проблемы. Руководитель совещания может проявить свою готовность обсуждать проблему, задав вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме ? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники дадут сове определение проблемы, можно дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения.

Третий этап – это определение целей. К этому этапу переходят сразу после определения проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: « Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?»

Иногда при бурном обсуждении некоторые участники совещания  чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия  в обсуждении. А может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно  ли каждый участник вовлечен в обсуждение. Руководитель совещания может использовать обобщение, придав мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым.

Четвертый этап – выработка альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель совещания быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. Но если он затратит достаточно времени на предыдущих этапах, то увидит, что присутствующие на заседании работники более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Это проявится еще более отчетливо, если он каждому уделит свое внимание. Вновь можно использовать резюме и приемы для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как….. и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы….Какие мы имеем возможности, чтобы максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?»

Именно на четвертом этапе  руководителю совещания имеет смысл  изложить свои мысли. Но пусть сначала  большинство участников совещания выдаст свои идеи.

Практика убеждает, что  очень полезно подводить итоги  каждой альтернативы и заносить в  список. Если этого не делать, то некоторые  присутствующие работники будут  повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у присутствующих готовность к действию.

Вести совещание – это  не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных  действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?». Такой вопрос приведет участников совещания к совместному  решению.

Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач  надо найти добровольцев либо руководителю самому раздать поручения.

Совещание можно закончить  подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить –  все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, руководитель совещания сильно продвинется в исполнении задуманного.

Именно на конечном этапе  часто теряются хорошие идеи и  действия. Эффективное проведенное  совещание должно иметь конкретные последствия. Руководителю совещания  при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие  положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно  поняли.

Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании  – его итог, качественность, эффективность  принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия.

Люди должны уйти с совещания, не испытывая при этом раздражения  по поводу происходившего, не ощущая антипатии  к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, не испытывая  чувства дискомфорта, если, скажем какая-то собственная идея таким признание  не пользуется.

На заключительном этапе  совещания важно не забыть зафиксировать, что и кто будет выполнять, и, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа  руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

5. Выводы

 

Таким образом, деловое совещание  – это обсуждение вопросов организации  производства, управления фирмой, маркетинговой  деятельностью, проводимое первым лицом или заменяющим его специалистом.

По своей общей целевой  направленности совещания могут  быть инструктивными, оперативными и  проблемными.

Руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний:

• в организационной деятельности нет мелочей;
• техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;
• должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

Каждое деловое совещание  должно заканчиваться принятием  решения.

 

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВЫМ СОВЕЩАНИЕМ НА ПРЕДПРИЯТИИ НГП «ШЛЮМБЕРЖЕ» (SCHLUMBERGER)

1. Общая характеристика компании «Шлюмберже»

 

Компания «Шлюмберже» является ведущим мировым поставщиком технологий, интегрированного управления проектами и информационных решений для клиентов, работающих в нефтегазовой отрасли по всему миру.[12] С численностью в 115 000 человек, представляющих более 140 национальностей и работающих в 85 странах мира, компания «Шлюмберже» предоставляет самый широкий спектр продукции и услуг, от геологоразведки до добычи. «Шлюмберже» является ведущей компанией, оказывающей нефтепромысловые услуги нефтяным и газовым компаниям во всем мире. «Шлюмберже» помогает заказчикам оптимизировать деятельность в сфере разведки и добычи углеводородов, добиваясь оптимальных результатов в любых условиях. Компания «Шлюмберже», мировой лидер в области технологий для нефтяной и газовой промышленности, предоставляет своим заказчикам все виды отраслевых технологических работ — поиск и разведка месторождений, бурение и измерение в процессе бурения, оценка параметров пласта, сервис скважин, заканчивание скважин и контроль за добычей, информационные технологии и консалтинг. Сегодня среди заказчиков «Шлюмберже» — гиганты российской и мировой нефтяной и газовой промышленности: ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», НК «Лукойл», НК «Сибнефть», BP, Royal Dutch/Shell, Exxon Mobil, Chevron Texaco, Total, Agip и др. Компания активно сотрудничает и с представителями малых и средних нефтегазодобывающих предприятий. «Шлюмберже» учавствует в подготовке высококвалифицированных специалистов в России и работает во всех нефтедобывающих регионах. Сегодня «Шлюмберже» функционируют 13 производственных баз, научно-исследовательские и технологические центры. В России компания «Шлюмберже» представлены высококвалифицированными специалистами.

Основными видами деятельности компании являются:

1. Бурение скважин. Направленное бурение. Телеметрическое сопровождение при бурении скважин.
2. Геофизические исследования скважин. ГИС в открытом стволе. ГИС в обсаженной скважине.
3. Предоставление гибкие насосно-компрессорные трубы (ГНКТ)
4. Перфорационные системы.
5. Заканчивание скважин.
6. Цементирование скважин.
7. Испытание скважин.
8. Консультационные услуги и обработка данных (Интерпретация данных; Гидродинамическое моделирование; Геологическое моделирование; Геомеханика; Геонавигация, новые технологии каротажа во время бурения).
9. Интегрированное управление проектами.
10. Программные продукты для геологоразведки и добычи, а также услуги по созданию и поддержке информационной инфраструктуры и управлению информацией.
11. Услуги в области добычи с применением электроцентробежных погружных насосов (ЭЦН) и газлифта.