Проблемы управления персоналом в условиях кризиса

 
 
 

         Показателем степени эффективности  использования сотрудников служит  уровень издержек на персонал.

 К  наиболее широко используемым  в настоящее время показателям статистики относятся:

• общие издержки организации на рабочую силу;
• доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

        Классическим показателем степени  эффективности системы управления  персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности  – свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

        Среди показателей, определяющих  эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

• состояние социально-психологического климата в коллективе;
• степень удовлетворенности работников;
• готовность персонала к инновационной деятельности;
• степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

             Не все из этих показателей  могут быть охарактеризованы  количественно. Для более глубокого  анализа необходимо применение  таких качественных методов, как  методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.

      Проведение анализа кадровых  процессов в организации –  проблема весьма сложная и  трудоемкая, требующая тщательной  проработки методик, обеспечивающих  рациональное сочетание количественных  и качественных методов оценки.

         При разработке планов реорганизации  кризисного предприятия, при определении  глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности  и методов проведения должны  быть учтены те уникальные  для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются

сочетанием  внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних  факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу  с наибольшей эффективностью. 

2.3.Технология контроллинга системы управления персоналом кризисного предприятия 

      Проблема  контроллинга  системы управления персоналом в условиях кризиса предприятия  становится сегодня  особенно актуальной.

      Повышение уровня конкурентоспособности организации, находящейся в условиях  кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду.

       Качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

      Очевидно, что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Об этом свидетельствует практика успешных компаний. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также рассматривать как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений (  14, с. 67 ).                                        

      Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов, В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.                                    

      Наряду  с задачей информационной поддержки  кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

      Необходимо  дифференцировать различные аспекты  контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их. результаты.

      Расширение  традиционного понимания кадрового  контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.

      Кадровый  контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

      В качестве целей кадрового контроллинга в условиях кризиса рассматривают:

      • поддержку кадрового планирования;       

      • обеспечение гарантии надежности  повышения качества информации о персонале, что крайне важно в условиях кризиса;

      • обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и т.п.),

      • повышение гибкости в управлении персоналом, посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.

      К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения, ее значимости для кадровой службы,

      Задачи  могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.     

      Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров могут служить материалы табл. 2.2.

      Кадровое  планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

      Рассмотрим  процесс контроля персонала организации. Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой деятельности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и аттестации. Методы осуществления такой проверки общеизвестны и предполагают наличие критериев, стандартов соответствия требованиям, которые могут быть изменены или оценены в сравнении с качествами, предъявляемыми работникам.

Таблица 2.2

Детализированный  перечень задач кадрового контроллинга

 

      При проверке профессиональных качеств  специалистов есть возможность разработать  или применить существующие методы проверки уровня профессионализма, такие  как выполнение проверочной работы содержание которой должно соответствовать требованиям должностной инструкции. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяется во время проведения экзамена, опроса по заразнее известным вопросам, отражающим стандарт образования, соответствующий проверяемому уровню квалификации.

      На  стадии приема обширную информацию о  профессиональных и личностных качествах  работников предоставляет анализ результатов  испытательного срока, который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен превышать  трех месяцев.

      В процессе определения личностных качеств  работников и особенностей их ролевого распределения в группе используются следующие методы:

• метод наблюдения (внешнего),
• метод самонаблюдения (интроспекции),
• личностные опросники или тесты,
• проективные тесты,
• социометрия,
• анкетирование,
• интервью,
• беседы.

      Важное  место в процессе оценки персонала  занимает оценка личности и деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельности руководителя проводится:

• при определении степени профессиональной пригодности;
• при выдвижении кандидатуры руководителя на определенную должность;
• при текущей оценке деятельности (аттестации);
• при нарушении социально-психологического климата в подразделениях (наличие конфликтов, снижающих эффективность работы предприятия);
• при увеличении текучести кадров, числа нарушений дисциплины;
• при оценке экологического состояния предприятия;
• при заключении или разрыве контракта с руководителем.

      Мотивами  для проведения оценки могут быть и другие причины, но в этом случае решение о проведении исследований принимается вышестоящим руководителем с указанием причин.

      Критерием эффективности работы руководителя, наряду с экономическими   и  другими   показателями,  является   уровень  социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе, а также оценка степени проявления свойств личности, наиболее важных в его деятельности, эффективность поведения в процессе общения и в часто встречающихся управленческих ситуациях.

      Анализ  результатов и опыт проведения исследований (оценки) показал, что достаточная  объективность во многом зависит от сложности структуры управления, от типа предприятия, количества работников.