Проблемы управления персоналом в условиях кризиса

      Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или  несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиям среды деятельности предприятия.

        Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии антикризисного управления.  А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

         Подчеркивая важность проблемы  совершенствования системы управления персоналом, важно отметить, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам. 

2.Организационно- методические основы диагностики  системы кадрового менеджмента  кризисного предприятия 

2.1.Особенности  поведения персонала в ситуации кризиса

     

            Кризисные явления на предприятии  отражаются на морально-психологическом   климате  как в подразделениях, так и в целом в организации.  При этом отмечаются депрессивные  состояния у рядовых работников  и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

          Под трудовыми конфликтами понимают  существенные расхождения интересов  и норм поведения работников, которые могут иметь  место  как в скрытой, так и явной  форме. 

         На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных,  однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

           К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

• отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

 

• неразработанность четких  критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая  «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая  мотивацию к высокопроизводительному труду;

 

• недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

 

• нерациональное  распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

 

• необоснованное  нормирование, неритмичное снабжение  производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

            В процессе развития конфликта  выделяются следующие три фазы:

1. фаза  предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2. фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3. фаза - постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть  функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

      Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии     должно стать одной из приоритетных задач антикризисных  программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в  условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством   глубокого кризиса системы управления персоналом.

          В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований  к  современному  менеджеру . Для  современного  руководителя  особую важность имеют следующие качества:

а) наличие  глубоких знаний в области управления предприятием;

б) высокая  компетентность в вопросе технологии производства в той 

    отрасли  производства, к которой относится  фирма по виду и 

    характеру  своей деятельности;

в) владение не только навыками  администрирования, но и 

     предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках,

     проявлять инициативу и активно  перераспределять ресурсы фирмы 

     в наиболее выгодные сферы  применения;

г)  способность  принимать обоснованные и компетентные решения на  

     основе согласования с нижестоящими руководителями и

     работниками, также в сфере  распределение и оценка результатов 

     участия каждого в их исполнении.

         Конструктивное взаимодействие  сотрудников предприятия по выводу  из кризиса может быть основано  прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

        Успех его деятельности зависит  от решения взаимосвязанных проблем,  обусловленных его отношениями  с трудовым коллективом кризисного  предприятия:

• проблемы своей собственной адаптации к новой  должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности,  к новому социальному окружению;
• проблемы мобилизации кадрового  потенциала предприятия на реализацию антикризисной  программы.

                Для работников  предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

           Создание подлинно эффективной  системы управления трудом на  предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий  и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

        Необходимо изменение приоритетов  управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности. 

2.2.Методы исследования системы управления персоналом в условиях кризиса предприятия 

            Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода  предприятия из кризиса.

 В  частности выявляются:

• соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
• соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;
• степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
• социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;
• степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках  предприятия в целом;
• характеристики существующей организационной культуры;
• уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
• степень участия работников разных уровней в управлении;
• социальная ответственность организации;
• характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;
• степень эффективности существующей системы стимулирования;
• наличие или отсутствие инновационных традиций.

           Без проведения диагностики состояния  и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

           При изучении кадровых процессов  в организации, находящейся в  состоянии кризиса, модно выделить  следующие четыре основные задачи:

• определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
• определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее  соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
• определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;
• выявление  «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
• степень готовности коллектива к стратегическим  изменениям и его адаптивные возможности.

           К наиболее часто используемым  формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

     В ходе анализа определяются параметры, отраженные в таблице 2.1:

               Для того чтобы методика исследования  кадровых  процессов в организации  способствовала решению поставленных  задач, необходимо в основу  анализа заложить следующие основополагающие принципы:

-объективность;

-комплектность;

-системность;

-учет  стратегических целей предприятия;

-сравнение  с внешней средой (конкурентами, отраслью..)

-сравнение  с предшествующей динамикой развития  кадровых процессов в    

  организации.

Таблица 2.1.

Анализ  основных характеристик совокупной рабочей силы