Проблема межличностных коммуникаций в организациях

¾  расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

¾  нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

¾  продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

¾  быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

¾  задавать вопросы.

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:

 

18

1)  Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой  слух, но никому — твой голос».

2)  Помогите говорящему  раскрепоститься. Создайте у человека  ощущение свободы. Это часто называют  созданием разрешающей атмосферы.

3)  Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4)  Устраните раздражающие  моменты. Не рисуйте, не постукивайте  по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5)  Сопереживайте говорящему. Постарайтесь войти в положение  говорящего.

6)  Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте  говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении  двери.

7)  Сдерживайте свой  характер. Рассерженный человек  придает словам неверный смысл.

8)  Не допускайте споров  или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9)  Задевайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10)  Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные  зависят от него. Вы не сможете  эффективно слушать, если будете  разговаривать.

 

 

19

   Помимо умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

   Прояснение своих идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи. Примеры тем для передачи:

1)  Сообщение работникам  о своем понимании предстоящих  изменений в распределении заданий.

2)  Получение от вашего  руководителя информации, проясняющей  задачу.

3)  Сообщение руководителю  о проблеме, с которой вы столкнулись.

4)  Обсуждение с подчиненным  менее чем удовлетворительных  результатов его работы.

5)  Поощрение подчиненного  похвалой и признание его хорошей  или прекрасной работы.

6)  Сообщение работникам  об идее, над которой им следовало  бы, по вашему мнению, подумать.

7)  Выяснение реакции  работников на ваши идеи.

8)  Сообщение руководителю  другого отдела об изменениях, возможность которых рассматривает  ваш отдел, и выяснение его  мнения о том, как это может  отразиться на работе его отдела.

9)  Сообщение подчиненным  о новых целях или системе  приоритетов.

 

20

   Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результативности.

   «Взгляд со стороны». Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов. Излучение эмпатии и открытости. Эмпатия — это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно, что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной. Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере.

 

21

   Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова. Установления обратной связи. Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:

¾  быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;

¾  содержать перефразированное оригинальное послание;

¾  включать уточняющие вопросы;

¾  не давать оценок оригинальному посланию.

   Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. Для сравнения услышанного с тем, что именно вы изначально намеревались сообщить. Другой способ задавать вопросы — заставить человека пересказать ваши мысли. Можно сказать, например: «я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

    Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая

 

22

вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе. Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

    Ещё один способ установления обратной связи — проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

    Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы.

    В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием

сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д.

 

 

23

 

Глава 2. КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

2.1 Процесс коммуникаций и эффективность управления

    Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацией, обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях: планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен и формацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, называют коммуникации связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примеру, 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представ одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Размышляя об обмене информацией в

 

24

организации, обычно думают о люди, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

             Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей, В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. Канал, средство передачи информации. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и

25

         разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: Зарождение идеи. Кодирование и выбор канала. Передача. Декодирование.

    Однако, не всегда коммуникационный процесс на предприятии в организации и.т.д. складывается гладко, и возникают определённого рода преграды, которые мешают правильному функционированию этого процесса. Автор хотел бы показать виды таких преград, которые реально встречаются на практике.

 

2.2 Преграды  в организационных коммуникациях

 

   Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажаете» Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщение могут искажаться непреднамеренно в силу затруднения в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

   Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится