Таким образом, работа Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.

    2) Человеческий фактор в теории командных ролей Белбина. В современных условиях  практикуется командное принятие решений, т.е. полно используют человеческий фактор. Каждому менеджеру команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации, информационная, и связанные с принятием решений. Часто приходится менять и сочетать роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений. [Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004г., 132 с.]

      Хорошо  известно, что состав руководства  и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Главное – правильно   определить   роль каждого члена команды. Сама теория построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. В этой теории таких ролей девять..

      Каждому менеджеру присуща своя роль, при  этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

      По  теории Белбина, существуют три категории  ролей в команде:

• Люди действий: шейпер, реализатор, педант;
• Социально-направленные: координатор,  исследователь  ресурсов, душа команды;
• Интеллектуальные   роли: генератор   идей,   аналити-стратег, специалист.

      Роли  дополняются конкретным содержанием  в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Для создания успешной команды не обязательно   сочетать  все  роли. Главное,  чтобы  они  были  совместимы .

      Как только определились с ролями, нужно  тщательно подобрать хорошую  команду. В этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

• команда имеет ограниченный размер, оптимально 4-6 человек. Четное число не случайно – оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;
• в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию;
• сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

      Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.  

    3) Модель принятия решений руководителями по Вруму-Йеттону. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно ей имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

• Менеджер сам решает проблему, используя имеющуюся на данный момент информацию.
• Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решаете проблему.
• Менеджер излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он сам принимает решение.
• Менеджер излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он сам принимаете решение
• Менеджер излагает проблему группе подчиненных. Они вместе находят и оценивает альтернативы, и пытаются достичь согласия. Он не влияете на группу, чтобы она приняла “его” решение.

      Критерии  проблемы по модели Врума–Йеттона

1. Значение качества решения.
2. Наличие информации и опыта для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5. Определенная, на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7. Вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

      Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами  в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили.

      Руководитель, который хочет работать как можно  более эффективно, не может позволить  себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Поэтому эффективный руководитель – это тот, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности». (Приложение 1)

      Таким образом, в некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

       ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

      3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС»

    Закрытое  акционерное общество «Инвестиционные  программы Сибири» начала свою работу на региональном рынке в 94-м году. Рекламной деятельностью, как одним из направлений начала заниматься в конце 2007.

    На  сегодняшний день компания «Инвестиционные  программы Сибири» объединяет как  квалифицированных сотрудников, опыт работы которых исчисляется десятками лет, так и молодых, перспективных специалистов, которые способны привнести новые идеи и сделать работу компании более динамичной.

    Неизменно высокое качество предоставляемых  услуг и гибкая ценовая политика - это главные постулаты, на которых  основывается работа компании. Поэтому за относительно короткий период работы в сфере рекламы ЗАО «ИПС» приобрело надежных партнеров и постоянных клиентов.

    На  данный момент в области рекламы  выделяются следующие основные направления:

• Разработка фирменного стиля, основанная на совершенно новой концепции оптимизированных мозговых штурмов. В креативную группу при разработке фирменного стиля входят дизайнеры, журналисты, маркетологи, сейлс-менеджеры, промо-менеджеры, режиссеры культурно-массовых программ, КВНщики, все это позволяет подойти к разработке фирменного стиля профессионально и максимально креативно. В результате заказчику предоставляется несколько вариантов, возможность провести «пилотное» исследование по восприятию каждой версии фирменного стиля, разработка интерьера офиса в стиле и цветах компании.
• Проведение BTL мероприятий. В которые входят все основные технологии  BTL. Благодаря собственным мощностям и надежным партнерам компания готова решать комплексные задачи такие как: производство необходимых рекламных материалов, реализация всей рекламной компании в целом (BTL + ATL). Благодаря наличию собственной креативной группы готова предложить проведение как стандартных мероприятий, например дегустация или раздача листовок, так и совершенно новые индивидуально разработанные рекламные концепции.
• Размещение рекламы на обычных (билборды) и на нестандартных для г. Омска (тележки в супермаркетах) рекламных носителях.
• Полиграфические услуги.
• Разработка электронных презентаций.
• Разработка и изготовление CD-визиток.

      3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

     Порядок принятия решений в ЗАО «ИПС»  осуществляется с учетом должностных  полномочий сотрудников. Решения принимаются  на уровне собрания акционеров, а также  исполнительного директора и  руководителей отделов. Далее решения  передаются специалистам каждого отдела, которые действуют на основании должностных инструкций.

     Решения осуществляются на основании целей  и задач деятельности ЗАО «ИПС». Поэтому для обоснования решений  используются методы экономического анализа и проверки на соответствие целям развития.

    На  основе опроса сотрудников рекламного отдела и его руководителя были выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава. Таким образом, в отделе существуют разногласия по поводу главной проблемы, поэтому стоит рассмотреть все существующие проблемы для определения их степени важности, последствий каждой из них, если они не будут решены, и возможность решить их (по десятибалльной шкале).

    Таблица 1. Определение главной проблемы

    Таким образом, наиболее важная проблема на данный день это «Высокая текучесть  кадров дизайнерского состава». Скорее всего, это частично обусловлено тем, что сотрудники, выполняющие дизайнерские работы, делают это по договору подряда и не имеют постоянного дохода. Как следствие рекламному отделу приходиться затрачивать очень много времени на осуществление поиска подходящих кандидатур на должности дизайнеров, однако нет возможности обеспечить для них достойную мотивацию, чтобы разрешить данную проблему.

    Тем не менее для руководителя так же важно понимать не только важность решения или нерешения проблемы, ее перспективы, но и способы ее решения. Для этого ему необходимо знать следующие ее характеристики: степень формализации (структурирована ли проблема или слабоструктурированна), приоритетность или срочность необходимости решения, а так же масштаб проблемы (организации в целом, структурного подразделения, отдельного филиала).

     Таблица 2. Классификация существующих проблем в рекламном отделе