• 1-1- руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;
• 1-9 – руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
• 9-1 – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных;
• 5-5 – руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя;
• 9-9 – Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность;

      Подходов  основанные на ситуационных идеях уже предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, при этом не принимая во внимание лидера как личность.

    1) теория Митчела и Хауса

      Данная  теория называется "путь-цель" и пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

• разъяснить то, что ожидается от подчиненного;
• поддержать, помочь устранить помехи;
• направить усилия подчиненных на достижение целей;
• удовлетворить потребности подчиненного, когда цель достигнута.

          В основу модели заложены следующие стили руководства:

• стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения;
• инструментальный стиль, ориентированный на задачу;
• стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;
• стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных задач.

      Стиль руководства, согласно этой модели, зависит  от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).

    2) модель Врума - Йеттона

      Согласно  точке зрения авторов модели, имеется  пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы, которые так же можно разбить на группы:

    Автократичные стили

• А I – Вы сами решаете проблему и принимаете решение;
• А II - Роль подчиненных в принятии решений - предоставить необходимую информации, а не искать решение;

    Консультативные стили

• С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше  решение не отражает влияние ваших подчиненных.
• С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

    Групповой стиль

• G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

      Данная  модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

    3) теория Фидлера

      Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.
2. Структура задачи.

3.   Должностные полномочия.

      Автор считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стилю руководства. Что обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения стиль лидерства, Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

    Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, низкий - сосредотачивается на задаче и сосредотачиваются на производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. Подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств.

    Таким образом, лидерство в организации  тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются  уже в несколько ином свете  со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру. 
 

       ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений

      2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем

      Результатом работы менеджера является управленческое решение, хотя это и не является только его прерогативой. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

      Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой – проблемой выбора, совершить который не всегда легко.

      Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для разрешения некой проблемы.

      В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Принятие неэффективных решений зачастую происходит из-за отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного, наиболее выгодного результата.

      Бен Хайэрс в своей книге "Философия принятия профессионального решения" предлагает следующий алгоритм действий для рационализации принятия решений:

1. Правильная формулировка вопроса. Где менеджеру нужно убедиться в том, что во-первых, не слишком упрощен вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; во-вторых, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными; в-третьих, что эта проблема обдумана всесторонне и глубоко
2. Выбор альтернатив. Здесь необходимо выдвигать как можно больше идей. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения. В ходе данного этапа, принимающий решение, вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Дальнейший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
3. Последствия. Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случится. Однако нужно максимально реалистично просчитывать последствия возможных альтернатив. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.
4. Решение. Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты. Воображение – возможность выбора, и возможность предвидеть последствия.
5. Последующие мероприятия. Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он помогает сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям. [2]

      Все предложенные альтернативы на последующих этапах должны сравниваться друг с другом для оценки последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. [7]

      Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки, время затрачиваемое на принятие решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем считается, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ. В этой связи большой интерес  для  менеджера   представляет изучение   опыта  успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу. [6]

      Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько  альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание денежную сторону эксперимента. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как в будущем ситуация не обязательно будет копировать ситуацию в настоящем. [4]

      Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив  является проведение исследований и  анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей  между  наиболее  важными  ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются  по  отношению  к поставленным целям.

      2.2. Концепции принятия решений руководителем

      На  эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют лидерские качества руководителя. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

1. Категории поведения руководителя Гарри Юкла. Он разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень: [14]
1. Акцент на производство. Включая все мероприятия по увеличения производительности и эффективности производственного процесса.
2. Чуткость, внимательность. Менеджер должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.
3. Воодушевление. Способность лидера стимулировать энтузиазм.
4. Похвала и признание. Руководитель выражает признательность, уверенность в сохранении подобного отношения к работе в дальнейшем.
5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Признательность в виде денежной премии, повышение в должности и так далее.
6. Участие в принятии решений. Руководитель консультируется с подчиненными по важным вопросам ведения о дел в компании.
7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций и ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее рационально подойти к выполнению порученных им работ.
8. Разъяснение ролей. Менеджер доводит до подчиненных их обязанности и степень ответственности,.
9. Постановка  целей. Уделяет внимание каждому из выполняемых поручений, объясняет общую задачу.
10. Обучение. Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.
11. Распространение информации. Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме
12. Решение проблем. Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем.
13. Планирование. Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей.
14. Координация действий. Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации.
15. Облегчение работы. Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами.
16. Привлечение консультантов. Менеджер поддерживает связи со специалистами различных областей, прибегает к их помощи, совету, консультации.
17. Налаживание  благоприятного   климата  в коллективе.  Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.
18. Управление конфликтами. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу.
19. Дисциплина и критика. Ситуация, когда необходимо восстановить дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд.