Принятие управленческих решений в АО «Вятский торговый дом»

на эти  показатели. Обобщения раскрывают связь  между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие

результаты.

1.3.Метод цепных  подстановок.

Метод цепных подстановок (МЦП) используется для  исчисления влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель или функцию. МЦП используется лишь тогда, когда зависимость между  изучаемыми явлениями имеет строго функциональный характер. В этих случаях функция должна быть изображена в виде суммы, произведения или частного, от деления одних показателей (факторов) на другие.

МЦП заключается  в последовательной замене плановой величины одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.

Степень влияния на функцию того или иного  фактора определяется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается  первый, из третьего - второй и т.д. В  первом расчете все величины плановые, в последнем - фактические. Таким  образом, число расчетов на единицу  больше числа факторов.

Пример.

Требуется определить влияние на объем продаж (V) трудовых факторов по следующей формуле:

V = 4 A t B , (1.3.1)

 

где Ч  — среднесписочное число рабочих;

Д — среднее  число дней, отработанных одним рабочим  за день;

t — среднее число часов, отработанных одним рабочим за день;

В — средняя выработка продукции на один отработанный человеко-день.

Следовательно, объем продаж равен произведению четырех факторов. Исходные данные приведены в табл. 1.3.1[8, с.140]

 

 

Таблица 1

Исходные  данные для определения влияния  трудовых факторов на объем продаж

Факторы и функция	План	Факт
Объем продаж(V) тыс.$	2803,8	3155,2
Среднесписочное число рабочих(Ч)	900	1000
Среднее число часов, отработанное рабочим в год(Д)	301	290
Среднее число часов, отработанных одним рабочим в день (t)	6,9	6,8
Средняя выработка продукции на отработанный человеко-час (B)	1,5	1,6

 

План  продаж перевыполнен на 351,4 тыс. $ (3155,2 - 2803,8). Для того, чтобы определить, каким образом влияли на функцию (V) различные факторы, сделаем следующие расчеты.

Первый  расчет

Все показатели плановые

900 •  301 • 6,9 • 1,5 = 2803,8 тыс.$

Второй  расчет

Среднесписочное число рабочих фактическое, а  остальные показатели плановые

1000 •  301 • 6,9 • 1,5 = 3115,4 тыс.$

Третий  расчет

Число рабочих  и число отработанных ими дней фактические, а остальные показатели плановые

1000 •  290 • 6,9 • 1,5 = 3001,5 тыс.$

Четвертый расчет

Число рабочих, число отработанных дней и часов  фактические, а выработка плановая

1000 •  290 • 6,8 • 1,5 = 2958,0 тыс.$

Пятый расчет

Все показатели фактические

1000-290-6,81,6 = 3155,2тыс.$

Далее сделаем  анализ влияния факторов на объем  продаж.

Отклонение  фактического объема продаж от планового  произошло за счет влияния следующих  факторов:

1) увеличения количества рабочих определяется путем вычитания из второго расчета первого

3115,4 - 2803,8 = -1-311,6 тыс. $;

2) уменьшения  числа отработанных дней - из третьего вычитается второй результат

3001,5 - 3115,4 = -113,9 тыс. $;

3) уменьшения  средней продолжительности рабочего  дня – из четвертого вычитается  третий

2958,0 - 3001, 5 = -43,5 тыс. $;

4) повышения  средней часовой выработки

3155,2 - 2958,0 = 4-197,2 тыс. $

Общее отклонение 3155,2 - 2803,8 = -1-351,4 тыс. $.

Или 311,6 - 113,9 - 43,5 -Ь 197,2 = -f 351,4.

При использовании  МЦП очень важно обеспечить строгую  последовательность подстановки: сначала  выявляется влияние количественных показателей, а потом - качественных. К качественным относятся, например, выработка, производительность труда, цена.[8, с. 139]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Процесс принятия управленческих решений.

 

2.1.Подходы  к принятию решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два  момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к  какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений  имеет интуитивный, основанный на суждениях  или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау. Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случилось  в сходных ситуациях раньше, чтобы  спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом.

Рациональное решение  проблем. Решение проблем, как и  управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый  шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный  и правильный. Существуют два  способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели  не достигнуты. Другими словами,  вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно  было случиться. Поступая так,  можно сгладить отклонения от  нормы. К примеру, мастер может  установить, что производительность  его участка ниже нормы. Это  будет реактивное управление, его  необходимость очевидна. Однако  слишком часто руководители рассматривают  в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно  произойти, но не произошло.  Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.  Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия  решения, он должен отдавать  себе отчет в том, что именно  можно с нею сделать. Многие  возможные решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку  либо у руководителя, либо у  организации недостаточно ресурсов  для реализации принятых решений.  Кроме того, причиной проблемы  могут быть находящиеся вне  организации силы - такие, как  законы, которые руководитель не  властен изменить. Ограничения корректирующих  действий сужают возможности  в принятии решений. Перед тем,  как переходить к следующему  этапу процесса, руководитель должен  беспристрастно определить суть  ограничений и только после  этого выявлять альтернативы. Еще  хуже, если будет выбрано нереалистичное  направление действий. Естественно,  это усугубит, а не разрешит  существующую проблему.

В дополнении к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято  называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений<.

3. Определение альтернатив.  Следующий этап - формулирование  набора альтернативных решений  проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.  Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки  окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам  каждой альтернативы. При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них, и  возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена  с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты  называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать  как реалистичную альтернативу.

Однако, например, при покупке  автомобиля некоторые из критериев  выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность  требуют сбора информации качественного  характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  с наименьшими затратами. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

5. Выбор альтернативы. Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать  выбор, т. Е. Принять решение  сравнительно просто. Руководитель  просто выбирает альтернативу  с наиболее благоприятными общими  последствиями. Однако если проблема  сложна и приходится принимать  во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ  субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера  идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а  не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.