Принятие решений в организации

• Долгосрочное руководство организацией как противовес ежедневным проблемам управления.
• Определение масштаба деятельности организации.
• Выбор реакций организации на изменения среды, в которой она работает, чтобы оптимизировать возможности и свести до минимума угрозы.
• Выбор реакций организации в соответствии с ее ресурсными возможностями, будь то финансовый, кадровый, технологический или образовательный потенциал.

Стратегическое  управление, как правило, связано  с неопределенными будущими и  новыми видами деятельности. В результате оно зачастую является предвестником  перемен. Организации строят свои деловые  стратегии посредством ряда различных  способов. Существует шесть общепринятых моделей для принятия стратегических решений:

1. Модель планирования.

Здесь стратегические решения достигаются посредством  использования последовательного  запланированного поиска оптимальных  решений определенных проблем. Этот процесс высокорационален и опирается  на конкретные данные.

2. Интерпретирующая модель.

Здесь организация  рассматривается как совокупность ассоциаций, разделяющая схожие ценности, надежды и восприятия. Эти характеристики позволяют интерпретировать организацию  и среду, в которой она работает. Информация, которая не соответствует  доминирующей системе, как правило, игнорируется, или опускается. Стратегия, таким образом, становится планом с  неопределенными целями и задачами, но обладающим превалирующими в организации  ценностями, позициями и идеями.

3. Политическая модель.

Здесь стратегические решения выражаются не прямо, а формируются  посредством компромиссов, конфликтов и соглашений, стремясь соответствовать  интересам участников. Так как  стратегия является результатом  переговоров, сделок и подтверждений, то те, кто обладает большей властью, имеют большее влияние.

4. Логическая модель.

Здесь стратегия  появляется из "стратегических подсистем", каждая из которых связана с различными видами стратегических проблем. Стратегические цели базируются на осознании нужд, а не на высокоструктурированной  модели планирования. Зачастую по причине  недостатка необходимой информации данные цели могут быть смутными, обобщенными  и неконкретными по своей сущности, пока не начнут разворачиваться события  и не станет известна информация.

5. Экологическая модель.

В данной области  окружающая среда влияет на организацию  таким образом, что фактически предписывает стратегии и не оставляет возможности  свободного выбора. В данной модели организация, которая адаптируется наиболее успешно к окружающей среде, выживет посредством метода, описанного теорией естественного отбора Чарльза  Дарвина.

6. Воображаемая модель лидера.

Стратегия появляется как результат проницательности лидера, его целеустремленности и  репутации, сформулированный для окружающих.

Вряд ли организация  будет использовать чистую версию любой  из выше перечисленных моделей. По всей вероятности, ее стратегическая модель принятия решений будет гибридом нескольких из них. Однако возможно, что  одна или две из них будут превалировать  и поэтому придадут принятию стратегических решений специфичный "вкус".

Поскольку эти  разнообразные модели помогают объяснить  различные нюансы стратегии принятия решений, на первый взгляд они, кажется, имеют мало общего. Более пристальное  изучение показывает, что это не так. Все из них рассматривают  организацию и среду как неразделимые понятия, даже с той позиции, когда  баланс сильно варьируется от модели к модели. Например, в экологической  модели среда имеет преувеличенное влияние, в то время как в логической модели организация, по всей видимости, стоит в центре обсуждения.

Еще одной общей  чертой является то, что стратегия  воспринимается как необходимая  составляющая реакции организации  на перемены в окружающей среде. Поскольку  ученые, кажется, не могут прийти к  соглашению по поводу единого, лучшего  подхода, руководители компании вынуждены  сами заниматься стратегическим планированием, прилагая все усилия, используя комбинацию опыта, интуиции и надежды. Соблюдение установленных норм данного процесса зависит от степени сложности  товара или рынка, размера организации, а также степени турбулентности окружающей среды. Другими словами, степень формализации будет отчасти  зависеть от доминантной модели принятия решений в организации. 

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс  проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает  определенные ограничения и создает  трудности для планирования и  повышает опасность риска. Боумен и  Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков  стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для  выполнения всестороннего анализа  внутреннего и внешнего окружения  или для того, чтобы провести исчерпывающее  исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

• Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут  стать основой  для объяснения того факта, что даже в  достаточно крупных  организациях часто  не существует определенных процедур формального  стратегического  планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического  планирования, полагая, что распространять его на все сферы  деятельности нецелесообразно  с точки зрения экономии управленческих ресурсов.

 

2.3 Описание оперативных  приемов принятия  решений 

Оперативных приемов  принятия решений, или, в другой терминологии, простых методов принятия решений, существует весьма много. Один из них  – изложить ситуацию в письменном виде. Эта простая рекомендация часто  оказывается весьма полезной. Дело в том, что при составлении  описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях. Далее, письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а  также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную  составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и  варианты действий для аналитического разбора.

Иногда рекомендуют  проводить первичную формализацию описания ситуации, например, в виде ответов на вопросы типа:

1) Совместим  ли рассматриваемый вариант решения  с моими нравственными принципами?

2) Что я выиграю  при этом варианте решения? 

а) деньги; 

б) время; 

в) известность;  

г) уверенность;  

д) удовольствие, и т.д.

3) Что я потеряю  при таком решении? 

а) деньги; 

б) время и  т.д. (см. вопрос 1);

4) Какие новые  возможности у меня появятся?

5) Какие новые  задачи встанут передо мной?

6) Какие обязанности  у меня появятся?

7) Какая новая  ситуация для меня возникнет?

8) Каких побочных  действий я должен ожидать? 

а) положительных,  

б) отрицательных.

9) Принесу ли  я вред обществу или другим  людям?

10) Принесу ли  я пользу обществу или другим  людям?

11) Возникнут  ли в результате моего решения  новые проблемы?

12) Потребуются  ли новые решения? И т.д.

Можно выделить этапы анализа ситуации, подготовки и принятия решения, анализа последствий:

1) Уяснить ситуацию.

2) Установить  наличие проблемы, подлежащей решению.

3) Сформировать  возможные решения.

4) Описать последствия  решений.

5) Выбрать решение.

6) Обобщить накопленный  опыт принятия решений. 

Целесообразно уточнить содержание каждого из перечисленных  этапов. Например, для уяснения ситуации целесообразно ответить на пять вопросов:

1) КТО должен  или обязан (или хочет) принять  решение?

2) ГДЕ (в каком  месте, в каком окружении, в  какой среде, при каких обстоятельствах)  предстоит принимать решение?

3) КОГДА (до  какого срока, или насколько  часто, с какой периодичностью) необходимо принимать решение?

4) КАК (каким  образом, в какой форме, каким  документом) должно быть выражено  решение?

5) ЧТО обусловливает  решение? Зачем оно нужно? В  чем его цель? Какой замысел  лежит в его основе? Для чего  оно служит? Зачем его надо  принимать?

После того, как  ситуация обдумана, необходимо рассмотреть  варианты решений. В большинстве  задач принятия решений необходимо выделить перечень факторов, на основе значений которых и целесообразно  сравнивать их варианты.

2.4 Сравнение  стратегических и оперативных  решений

Руководствуясь  критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, выделяют стратегические и оперативные решения.

Рассмотрим их сравнительные характеристики: