Принятие решений в организации

Так же имеется  ряд методов, способных оказать  помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая  в наибольшей мере способствует достижению целей.

      Для принятия оптимальных решений применяются  следующие методы:

• платежная матрица;
• дерево решений;
• методы прогнозирования.

 

      Платежная матрица.

Суть каждого  принимаемого  руководством  решения  – выбор  наилучшей  из  нескольких  альтернатив  по  конкретным  установленным  заранее критериям. Платежная матрица  – это один  из  методов  статистической теории решений, метод, который может оказать помощь  руководителю  в  выборе одного из нескольких вариантов.  Он  особенно  полезен,  когда  руководитель должен установить, какая стратегия в  наибольшей  мере  будет  способствовать достижению целей. Платеж  представляет  собой  денежное  вознаграждение  или полезность,  являющиеся  следствием  конкретной  стратегии  в  сочетании   с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме  таблицы  (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова «в  сочетании  с  конкретными обстоятельствами»  очень  важны,  чтобы  понять,  когда  можно  использовать платежную  матрицу и оценить, когда решение, принятое на  ее  основе,  скорее всего будет надежным. В  самом  общем  виде  матрица  означает,  что  платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если  такое событие или состояние  природы не случается на деле, платеж  неизбежно  будет

иным. В целом  платежная матрица полезна, когда:

1) имеется разумно  ограниченное число альтернатив   или  вариантов  стратегии

для   выбора между ними.

2) то, что может  случиться, с полной определенностью  не известно.

3) результаты  принятого  решения  зависят   от  того,  какая  именно  выбрана

альтернатива  и какие события в действительности имеют место.

      Руководитель редко имеет полную определенность, но также  редко

он действует  в условиях  полной  неопределенности.  Почти  во  всех  случаях

принятия  решений  руководителю   приходится   оценивать   вероятность   или

возможность события. Вероятность можно определить объективно, как  поступает

игрок  в  рулетку,  ставя  на  нечетные  номера.  Выбор  ее  значения  может

опираться  на  прошлые  тенденции  или  субъективную  оценку   руководителя,

который исходит  из собственного опыта действий в  подобных ситуациях.

       Многие  допущения,  из  которых  исходит  руководитель,  относятся  к

условиям в  будущем,  над  которыми  руководитель  почти  не  имеет  никакого

контроля. Однако  такого  рода  допущения  необходимы  для  многих  операций

планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние  и

внутренние условия  применительно к будущему, тем  выше шансы  на  составление

осуществимых  планов.

      Дерево решений.

Метод науки  управления  –  схематичное  представление  проблемы принятия решений, используется  для выбора наилучшего  направления  действий из имеющихся вариантов.

      Используя дерево  решений,  руководитель  может  рассчитать  результат

каждой  альтернативы  и  выбрать  наилучшую   последовательность   действий.

Результат альтернативы рассчитывается путем умножения  ожидаемого  результата

на  вероятность  и  последующим   суммированием   таких   же   произведений,

находящихся правее на дереве решений.

     Как  и  платежная  матрица,  дерево  решений   дает   руководителю

возможность  учесть  различные  направления  действий,  соотнести   с   ними

финансовые результаты, скорректировать их в соответствии  с  приписанной  им

вероятностью, а  затем сравнить альтернативы. Концепция  ожидаемого  значения

является неотъемлемой частью метода дерева решений.

      Дерево решений можно строить под сложные  ситуации,  когда  результаты

одного решения  влияют на последующие решения. Таким  образом, дерево  решений

– это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

      Прогнозирование.

Метод, в котором  используются  как  накопленный  опыт, так и текущие допущения  насчет будущего с целью его определения.

      Разновидности прогнозов:

 1) экономические прогнозы используются для предсказания  общего  состояния

    экономики и объема сбыта для  конкретной  компании  или  по  конкретному

    продукту.

 2) Прогнозы развития  технологии  позволят  предсказать,  разработки  каких

    новых технологий можно ожидать, когда  это  может  произойти,  насколько

    экономически приемлемыми они могут быть.

 3)  Прогнозы  развития  конкуренции позволяют предсказывать стратегию и

    тактику конкурентов.

 4) Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать,

    что произойдет в сложных ситуациях,  используя  данные  многих  областей

    знаний. Например, будущий  рынок  автомобилей  можно  оценить  только  с

    учетом  надвигающегося  изменения  состояния   экономики,   общественных

    ценностей, политической обстановки, технологии и  стандартов  по  защите

    окружающей среды от загрязнений.

 5)  Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается  всего

    несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в

    социальных установках людей и состояния общества

      Методы прогнозирования:

 - неформальные методы;

 - количественные;

 - качественные.

      К неформальным методам относят:

 - вербальная информация (информация получаемая из радио- и телепередач,  от

   потребителей,  поставщиков,  конкурентов,  на  торговых   совещаниях,   в

   профессиональных  организациях,  от  юристов,   бухгалтеров,   финансовых

   ревизоров и консультантов).  Такая  информация  затрагивает  все  основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для  организаций.  Она

   имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить,   и  часто  на

   нее вполне полагаются.

 -  письменная   информация  (газеты,   торговые   журналы,   информационные

   бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты). Хотя эта информация

   легко доступна, она страдает  теми  же  недостатками,  что  и  вербальная

   информация, а именно, она может быть не свежей и не особенно глубокой.

 - промышленный шпионаж, иногда  он  оказывается успешным  способом  сбора

   данных о действиях конкурентов, и эти  данные  затем  использовались  для

   переформулирования  целей  организации.  

      Количественные методы можно использовать  для  прогнозирования,  когда

есть основание  считать,  что  деятельность  в  прошлом  имела  определенную

тенденцию, которую  можно продолжить в будущем, и  когда имеющейся  информации

достаточно   для   выявления   статистически   достоверных   тенденций   или

зависимостей.  Кроме  того,  руководитель  обязан  знать,  как  использовать

количественную  модель, и помнить, что выгоды от принятия более  эффективного

решения должно перекрыть расходы на создание  модели.  Два  типичных  метода

количественного прогнозирования – это анализ временных  рядов  и  каузальное

(причинно-следственное) моделирование.

      Когда количество информации недостаточно или руководство  не  понимает

сложный  метод,  или  когда  количественная  модель   получается   чрезмерно

дорогой,   руководство   может    прибегнуть    к    качественным    моделям

прогнозирования.   При   этом   прогнозирование   будущего    осуществляется

экспертами,   к   которым   обращаются   за   помощью.    Четыре    наиболее

распространенных  качественных методов прогнозирования  –  это  мнение  жюри,

совокупное  мнение  сбытовиков,  модель   ожидания   потребителя   и   метод

экспертных цен.

      
 
 

2.2 Методы принятия  стратегических решений

Основные характеристики стратегических решений:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.
7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие стратегических решений касаются следующих факторов: