Принципы управления на примере сети "Магнит"

 Все  это требует решительных и  эффективных действий, направленных  на концентрацию предпринимательских  начал внутри организации. Высшее руководство может обеспечить усиление духа предпринимательства.

 Управление  подразделениями, стратегическое  управление и адаптация культуры  компании являются существенными  и необходимыми инструментами  решения этой задачи.

Рисунок 2. Тенденции развития и реакция на них предпринимательства 

Что представляет собой  бизнес-единица?

Процесс создания бизнес-единиц – это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Управление подразделениями может только тогда успешно осуществляться, когда созданы реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний. Эти термины возможно требуют некоторого объяснения. Делегирование – это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи специалиста передается более низкому уровню. Организация управления подразделениями – это больше, чем децентрализация управления. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию.

У подразделения  имеется собственное «поле для  битвы», где находится ряд упорядоченных  заранее продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.

Люди  внутри подразделения как бы формируют  нечто вроде «волчей стаи», то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая  серьезно подходит к их достижению. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением. Это закономерно следует из мотивации, вытекающей из их совместного опыта, ведь для них предпринимательство – это интересно!

Несмотря  на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского  организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний. 
 

2.3. Организационные  структуры управления  подразделением

В общем  выделяют 3 способа структурирования организации:

 функциональное  структурирование (см. рис. 3);

 структурирование  в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (см. рис. 4, 5);

 географическое  структурование.

Рисунок 3. Функциональная организация 

Исследования  показали, что различные структуры  могут быть описаны как гибридные  формы функциональной или национальной организации – с одной стороны, и конгломерата – с другой стороны. Это позволяет выделить семь организационных типов:

Рисунок 4. Функциональная организация с  продуктовыми группами

 функциональная  организация;

 организация  с продуктовыми группами;

 организация  с маркетинговыми подразделениями; 

 матричная  организация; 

 организация  с системой подразделений и  центральным аппаратом; 

 организация  с системой подразделений и  децентрализованным аппаратом; 

 конгломерат. 

Когда функциональная организация дополнена пересекающейся ответственностью за продукты – это функциональная организация с продуктовыми группами. Эти группы координируют долгосрочную политику и имеют дело с инновацией продуктов. Такая структура не рассматривается в качестве формы управления подразделениями, потому что здесь нет интегральной ответственность за продукт.

Идем  далее, допустим функция маркетинга структурирована согласно продукту. Таким образом создается должность  менеджера по продуктам, который  несет ответственность за общую и коммерческую политику. Менеджер по продуктам обычно является председателем скоординированной группы, в которой представлены производство, разработки и иногда закупки. Такая структура организации называется организацией с системой подразделений. Это – «самая простая» форма управления подразделениями.

Рисунок 5. Функциональная организация с  продуктовыми группами

Дальнейшая  процедура связана с тем, что  подразделениям делегируются определенные функции – коммерческие, производственные и исследовательские. Кроме этих «разделенных» задач между подразделениями существуют центральные задачи по продаже, производству и разработке. Такая структура называется матричной организацией.

Если  коммерческие, производственные и исследовательские  функции могут быть полностью делегированы подразделениям, то такую структуру называют организацией с системой подразделений и центральным аппаратом. Это означает, что основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как ряд функций штабного аппарата осуществляется на центральном уровне организации.

Следующий тип структуры характеризуется  тем, что почти все штабные  функции переносятся в подразделение.

Такая форма организации называется организацией с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразделениями и  между подразделениями и материнской  компанией. Такое взаимодействие отсутствует  в конгломерате, который является не больше, чем финансовым холдингом, в котором сгруппированы вместе несколько независимых компаний. Поскольку в этой форме организации отсутствуют все другие синергетические связи, кроме финансовой синергии, то данная структура не относится к управлению подразделениями.

Рисунок 6. Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР – центральные отделы; каждое подразделение  состоит из своих отделов –  сбыта (ПС), производственного (ПП), разработок (ПР)

Рисунок 7. Система подразделений с центральным  аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)

Рисунок 8. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого  подразделения свои отделы сбыта  (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)

Рисунок 9. Конгломерат 

В целом  мы выделяем только четыре формы организации, соответствующие системе управления подразделениями:

 организация  с маркетинговыми подразделениями; 

 матричная  организация; 

 организация  с системой подразделений и  центральным аппаратом; 

 организация  с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Строго  говоря, только две последние структуры  имеют ту репутацию, которая наиболее соответствует управлению подразделениями, потому что только о них можно  сказать, что здесь реализован подход «компания внутри компании». 

2.4. Какую форму и  когда следует  применять

В процессе выбора между двумя формами организации  – функциональным типом, с одной  стороны, и конгломератом, с другой стороны, - всегда имеются две конкурирующие  силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Это два следующих фактора:

1. Высокая  степень динамизма и/или дифференциации  рынка и/или продукта. Такая ситуация  нуждается в квалифицированной,  интегральной политике, при этом  разработка, производство, маркетинг  и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группой управления. Все это является основой для применения управления подразделениями; способствует сильной целевой ориентации.

2. Высокая  степень функционального динамизма  и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания, когда функциональные действия вне продуктовых групп переносятся в функциональные отделы. Все это служит в пользу функциональной организации. Функциональные организации способствуют достижению в значительной степени функциональной эффективности и оптимальному использованию функциональных возможностей развития.

Рисунок . Процесс выбора организационной  формы 

Когда наблюдается небольшой динамизм и/или слабая дифференциация продукта и рынка при сильной функциональной синергии и/или динамизме, следует выбирать функциональную организацию. С другой стороны, если наблюдается совсем слабая синергия или недостаточное развитие функций при сильном динамизме и дифференциации продукта и рынка, то форма «управления подразделениями» в данном случае будет самой лучшей организационной формой. Возможны также компромиссные варианты; часто оба аспекта дополняют друг друга.

Все это  можно представить в виде схемы. Допустим, на вертикальной оси представлен продуктово-рыночный динамизм и дифференциация. На горизонтальной оси – функциональный динамизм и синергия. Измеряя величину двух переменных, можно выбрать оптимальную форму организации. На рис. 10 приведен пример, когда степень функционального динамизма и синергии выражена в X %, а степень продуктово-рыночного динамизма и дифференциации – в Y %. Это соответствует выбору организации системы подразделений с центральным аппаратом в качестве оптимальной формы.

Аргументы «за» управление подразделениями:

• Каждый продукт имеет относительно индивидуализированный круг клиентов с определенным подходом для каждого клиента.
• Клиент нуждается в интегральном подходе, что приводит к назначению персонала, отвечающего за сбыт специализированных продуктов. Это особенно необходимо для изделий с особыми характеристиками.
• Выход на клиентов международного уровня является и возможным, и желательным. В таком подходе редко учитывается критерий географического месторасположения.
• Маркетинг нуждается в сильной технической поддержке. Техническая поддержка, следовательно, должна быть ближе к маркетингу или сбыту. Возможно и обратное. Производство сильно зависит от маркетинга, например в ситуациях, когда производство опирается на индивидуальные запросы потребителей.
• Когда каждый продукт производится на отдельной фабрике, то производство можно легко включить в подразделение.
• Если разработка продукта не прогрессирует в техническом отношении, не требуется интенсивная работа по ноу-хау и/или ноу-хау приобретается на стороне, тогда наблюдается слабая производственная синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.
• В ситуациях, когда НИОКР главным образом направлены на разработку продукта и, конечно, когда отдел постоянно работает над фундаментальными крупными достижениями, тогда связь НИОКР и маркетинга крайне важна. Помимо этого, если наблюдается слабая синергия между разработками различных продуктовых групп, то лучше поместить НИОКР внутри подразделений. Также это уместно сделать, если ноу-хау продукта довольно специфично для каждого продукта или продуктовой группы.
• Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавим к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.