Принципы управления на примере сети "Магнит"

С управленческой (функциональной) точки зрения сбытовой холдинг — это три взаимосвязанных  подсистемы:

Управление  спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. П.;

Управление  поставками и движением товаров;

Управление  продажами.

Это очень  большая проблема. Сильные волевые  руководители и владельцы холдингов  склонны ответственность за основные этапы брать в свои твердые руки (я имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда — хроническое невыполнение плана и примирение с этим (от безысходности); отсюда — отсутствие или размывание ответственности у сотрудников как на нижних, так и на верхних уровнях управления. Наверху объясняют так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу плохо продают. А внизу и рады бы отвечать, да без средств и полномочий не могут — везде упираются в централизованные функции. Так что же, совсем их освободить от всякой ответственности за план? Это тоже неправильно — тогда они просто будут по углам стоять за свою зарплату, а клиент пусть сам ходит туда-сюда. 

Уязвимость  этого подхода состоит еще  и в том, что люди на нижних уровнях  не имеют стимулов совершенствоваться в нюансах продаж, когда видят  громадные неиспользованные резервы, находящиеся в руках центрального управления. Это порождает ощущение безысходности и бессмысленности своего труда и люди начинают уходить. Остаются неопытные и малоинициативные. Они неконкурентоспособны, т.к. должны противостоять малым, разрозненным, но самостоятельным в решениях «волкам-конкурентам». 

Коллизия  понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя — его нет. Я бы сформулировал так: полная централизация — это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план – пусть боятся.

Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители —  ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких  нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.  

2.2. Степень и факторы  децентрализации

Управление  бизнес-единицами: децентрализация  предпринимательства

Парадокс  менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы «вне» компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится «внутри». У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше – на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово «manage» происходит от французкого «menage» – направлять, руководить).

Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более «полными», стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

Именно  таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем «управлением подразделениями (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами  способствует повышению целевой  ориентации компании и таким образом  укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.

В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших  место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое.  

Управление  бизнес-единицами

Управление  подразделениями (бизнес-единицами) –  это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК). Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо.

Интегральная  бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области – исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты (см. рис. 1).

Рисунок 1. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей  из предпринимательских единиц

Интегральная  бизнес-ответственность означает также, что:

 подразделение  отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса;

 подразделение  несет ответственность за независимое  осуществление данной политики. Это означает, что бизнес-единица  осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей ПРК. Поскольку такая деятельность должна быть выполнена со стороны центра, а именно со стороны централизованного сбыта, производства и НИОКР, то бизнес-единица решает, что должно быть выполнено, в то время как центральные службы решают, как должно быть выполнено;

 в  рамках определенных правил «игры»  бизнес-единица несет ответственность  за адаптирование политики по  мере изменения обстоятельств.  Скажем проще, подразделение составляет  бизнес-план для собственной ПРК и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством. Много важного бизнес-единица может почерпнуть из философии и методов стратегического управления.

В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические «толчки» и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.

Исследование  показало, что условиями для успешного  применения управления бизнес-единицами  должны быть следующие моменты:

 никаких  промежуточных уровней между  подразделением и высшим руководством. Это дает возможность создания  короткой линии связи; 

 четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач);

 свободное  заключение контрактов, что не  находится в противоречии с  центральными условиями их заключения;

 автономия  в действии основных функций  (сбыт, производство, разработка– на промышленном предприятии);

 услуги  внутреннего штабного аппарата  или свобода в использовании  услуг внешнего штабного аппарата (некоторых его типов);

 высокая  степень контроля при выборе  персонала для функций управления  и полный контроль при выборе  персонала для других функций;

 хорошо  продуманная информационная система  управления, «подразделенческий» метод  вычисления товарооборота (прибыли)  и «подразделенческие» методы  интерпретации данных;

 разработанные  процедуры разрешения спора, необходимые  для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.

Управление  бизнес-единицами должно быть радикальным  процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при  одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны. Отношения не должны быть «разплывчатыми» – высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или производственным единицам.

Отсутствие  промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством означает, что нет никакой потребности в менеджерах отделений. Во многих компаниях действительно отказались от такого уровня, а там, где число подразделений слишком велико для осуществления эффективного контроля со стороны высшего руководства, их сокращают, придерживаясь согласования. Менеджеров отделений называют самыми одинокими людьми в компании. Такие ситуации, где дело обстоит именно так, можно считать началом устаревания.

Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

Растущее  многообразие рынка означает, что:

 политика  различных ПРК становится намного  специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;

 разработки, закупки и производственная деятельность  должны быть теснее связаны  с политикой маркетинга и наоборот. Особенно теперь, когда наблюдается  большой технологический импульс  или толчок, НИОКР вырывается  вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность (в данном смысле как ориентирование на рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции.

Быстро  происходящие изменения как в  поведении потребителя, так и  в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы (см. рис. 2).

Подведем  краткие итоги:

 Технологические  достижения, интернационализация, компьютеризация  и высокий темп изменений в  поведении потребителя – все это ведет к многообразию и быстрым изменениям на рынке. Жизненный цикл продукта становится короче.