Принципы формирования корпоративной культуры как элемента системы менеджмента качества медицинской организации

Во всех этих и им подобных случаях главной  проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями  и подготовкой, требуемыми для изменения  поведения в данных условиях. Как  показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в  организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее. Второе сочетание - это изменения поведения без  изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в  том, что организационные изменения  должны произойти, хотя при этом отдельные  работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и  влиятельности сторонников изменений  в организации преобразования могут  происходить более или менее  успешно. Противники изменений формально  будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые  термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас в медицинских  организациях работают люди «старой закалки», добросовестно  выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.[6]

Третье  сочетание - изменения происходят и  в области поведения, и в области  культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что  люди по-настоящему и искренне ценят  то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в  этом случае обеспечивается тем, что  обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает  внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят  их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие  на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов  в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для  себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в  поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным»  глазом. Что же касается изменений  культуры людей, перестройки их отношений  и ценностей, то они не всегда заметны  и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной  культуры является тот факт, что  даже после ухода из организации  лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в  целом.[9]

Изменения в культуре особенно важны, когда  существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих  условиях:

1) Необходимость  повышения корпоративной эффективности  и морали;

2) основательное  изменение миссии организации(изменение  приоритетного спектра производимых  услуг);

3) значительные  технологические изменения; 

4) важные  изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; 

5) быстрый  рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная  система, является то, что в определенный момент времени она оказывается  неспособной справиться с изменениями  внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных  повысить ее эффективность и динамичность.[14]

Работа  над осуществлением изменений в  культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее  планирование, выбор правильного  пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии  тщательной подготовки риск и сопротивление  сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом  перемен.

Если  руководство предприятия вдруг  обнаружит, что реализация проекта  наталкивается на сильное сопротивление  или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что  сотрудники отделов, которых затрагивает  процесс изменений, бывают обеспокоены  и оказывают сопротивление в  том случае, когда изменения оказываются  не в их пользу или когда они  в худшем случае лишаются своих рабочих  мест. До тех пор, пока изменения  не связаны с сокращением численности  работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей  силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что  желаемые или необходимые реформы  приведут к увольнению значительного  числа сотрудников или к непредсказуемым  финансовым обязательствам, то лучше  предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

2.3. Влияние корпоративной  культуры на эффективность  функционирования  медицинской организации

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты, что характерно для медицинского учреждения.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная  культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная  культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный  контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно  уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет  в подсознании работника, принимающего культуру организации.[8]

В целом  можно выделить два пути влияния  корпоративной культуры на жизнь  организации.

Первый- культура и поведение взаимно  влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они  это делают.

Модель  В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

- кооперация  между индивидами и частями  организации;

- принятие  решений;

- контроль;

-коммуникации;

-лояльность  организации;

- восприятие  корпоративной среды;

- оправдание  своего поведения.

Насколько действительно люди кооперируются  в организации, зависит от разделяемых  ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью  является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими  словами, все зависит от того, какая  философия преобладает: индивидуалистская  или коллективистская.

Существуют  несколько видов сил, действующих  в медицинских организациях, - это  сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние  в организации, формируется и  развивается определенная идеология  отношений между составными частями  и членами организации и соответствующая  этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров можно  выделить 4 типа организационной культуры:

1. «Культура  власти» -  особую роль играет  лидер, его личные качества  и способности. В качестве источника  власти заметное место принадлежит  ресурсам, находящимся в распоряжении  руководителя. Организации, как правило,  имеют жесткую иерархическую  структуру. Имеется единственный  четко выделенный центр принятия  решений. Контроль всегда проводится  из центра, носит выборочный, случайный  характер, осуществляется по индивидуальным  критериям, которые определяются  субъективно и никогда не проговариваются  вслух руководством. [14]

2. «Ролевая  культура» - характеризуется строгим  функциональным распределением  ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует  на основе системы правил, процедур  и стандартов деятельности, соблюдение  которых должно гарантировать  ее эффективность. Есть четкая  специализация подразделений и  специалистов, хорошо прописаны  отдельные функции, выполняемые  врачами и средним персоналом. Взаимодействие между отделениями  регулируется ролевыми и коммуникативными  процедурами, правилами проведения  собраний, совещаний, встреч рабочих  групп. Основным источником власти  являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической  структуре. 

3. «Культура  задачи» - основана на обладании  специфическими знаниями и предназначена  для решения специфических задач.  Она складывается в тех случаях,  когда преобладающая деятельность  организации или подразделения  связана с необходимостью решения  проблем, с которыми способны  справиться только высококвалифицированные  врачи. В такой культуре, как  правило происходит распределение  рентных ресурсов и роль руководителя  сведена к регулятору этого  распределения. 

4. «Культура  личности» - организация с данным  типом культуры объединяет людей  не для решения каких-то задач,  а для того, чтобы они могли  добиваться собственных целей.  Имеет очень малое распространение  в здравоохранении. 

По мнению Ч. Ханди, в одной организации  в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада  может быть использован любой  из четырех типов культур.[15]

Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией их опыта. В медицинских организациях, где высоко ценится своевременное  обслуживание пациента, восприятие недостатка в ресурсах для работы должно быть интерпретировано как необходимость  изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном  случае клиент может серьезно пострадать.

Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки  на будущее. Оправдываемые таким  образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается  в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения  самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через  изменение в поведении. Однако для  успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать  свое новое поведение «старой» культурой.

Модель  Т. Питерса -- Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного  управления» обнаружили связь между  культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований  и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию, а в медицине иногда равносильно  летальному исходу для пациента.