Принципы формирования корпоративной культуры как элемента системы менеджмента качества медицинской организации

оценка  временных характеристик предоставления медицинской услуги;

оценка  предоставленной услуги по соответствию стандартов качества обслуживания (условия  и культура обслуживания);

оценка  и интегрирование субъективных мнений пациентов, получивших разовую медицинскую  услугу.

За счет четкого разграничения обязанностей в медицинских учреждениях снижается  уровень личных конфликтов между  сотрудниками. [11]

Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. К  проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

Миссия  и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

 Цели (установление специфических целей  и внутреннее принятие их работниками);

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

Контроль (установление индивидуальных и групповых  критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

Корректировка поведения (создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет  им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей  миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих - может  не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой  организации работники должны участвовать  в следующих процессах:

1) выделять  из внешнего окружения важное  и неважное для организации; 

2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить  объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

Общий язык и концептуальные категории (выбор  методов коммуникации; определение  значения используемого языка и  концепций);

Границы организации и критерии вхождения  и выхода из нее (установление критериев  членства в организации, и ее группах);

Власть  и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение  и распределение статусов в организации);

Личностные  отношения (установление формальных и  неформальных правил о характере  организационных отношений между  работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение  допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания. Здесь важно отметить, медицинские плательщики и посредники не несут конечной юридической ответственности  за результаты лечения пациентов: (суррогатные  формы конкурентной борьбы перемещены в область взаимоотношений пациентов  и плательщиков, что приводит к  конфликту их интересов – плательщик выискивает всяческие способы для  отказа по оплате дорогостоящих медицинских  услуг, являясь, таким образом, не сторонником  пациента, а его антагонистом);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в  организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями.[5]

Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Необходимо  условно охарактеризовать сегодняшнее  состояние отечественной системы  здравоохранения с точки зрения объективной реальности, не позволяющей  на данном этапе развития общества и государства реализовать желаемые принципы маркетинговых и менеджерских взаимоотношений в условиях формирующегося рынка медицинских услуг. Основными  факторами низкой, порою, абсолютно  отсутствующей конкурентоспособности  в современной системе здравоохранении  России, являются:

революционный переход от административно-плановой системы социалистического здравоохранения  к неуправляемому процессу становления  маркетинговых отношений в условиях эволюционного формирования рынка  медицинских услуг;

консервативная  форма собственности медицинских  учреждений, неопределенность становления  и развития малого предпринимательства  в существующей системе здравоохранения, несоответствующей действию классических экономических законов и условиям конкуренции и конкурентоспособности;

отсутствие  современных менеджеров в системе  общественного здоровья, способных  грамотно решать организационно-технические  и экономно-управленческие проблемы и задачи лечебного учреждения, функционирующего в новых экономических условиях развития общества и государства;

отсутствие  политической воли в реализации обоснованных управленческих решений по доведению  до логического внедрения в учреждениях  здравоохранения современных механизмов, методов и форм постоянного повышения  качества медицинской помощи. Сильная  культура не только создает преимущества для медицинской организации, но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных  изменений для совершенствования  деятельности в изменившихся внешних  условиях. «Новое» в культуре вначале  всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная  корпоративная  культура.

Некоторые факторы, порождающие обозначенную проблему и сдерживающие  формирования новейшей корпоративной культуры в  медицине, приведены ниже. [9]

Многоуровневая  система потребителей (посредников) медицинских услуг: государство (программа  государственных гарантий бесплатной медицинской помощи); федеральный  и территориальные фонды обязательного  медицинского страхования (ОМС) (ограничения  объемов медицинских услуг в  соответствии с финансовыми возможностями  страховщиков); страховые медицинские  организации (в Российской модели обязательного  медицинского страхования – прямая финансовая зависимость от территориальных  фондов ОМС); пациенты (относительное  включение потребителя медицинских  услуг в систему активного  влияния на качество медицинской  помощи); администрации лечебно-профилактических учреждений (бюрократические директивно-командное  регулирование взаимоотношений  пациентов и медицинских работников); врачи (принятие решений о лечении  своих пациентов и обеспечение  этого лечения происходит в конкурентном и экономическом вакууме).

Противоречивые (порой антагонистические с точки  зрения экономики) интересы субъектов  сферы производства и потребления  медицинских услуг.

Отсутствие  для пациентов, врачей и плательщиков сколько-нибудь объективных показателей  качества медицинской помощи. Невозможность  установления однозначной взаимосвязи  между ценой и качеством предоставленной  медицинской услуги.

Специфическая характеристика пациента как потребителя  медицинских услуг и отличающая его от потребителей иных (не медицинских) товаров и услуг - это своеобразный абсолютный приоритет сохранения жизни  и здоровья, без обращения внимания на возможные расходы.

Отсутствие  возможности и крайне недостаточная  информированность пациентов о  ценах на медицинские услуги у  разных врачей. Определенная деликатность в вопросах получения подобной информации непосредственно у лечащего врача.

 «Глубина»  медицинской корпоративной культуры  определяется количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное «влияние на  поведение в организации. Четкая  приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение  людей, так как они твердо  знают, какая ценность должна  преобладать в случае ценностного  конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации, что более привлекательно для потребителей ее услуг.

Среди методов поддержания корпоративной  культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим  членам и обществу (пациаентам);

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, руководителей  их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным  поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других( что  крайне важно в деятельности медицинского работника), менеджер помогает формировать  определенные аспекты корпоративной  культуры;

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для  работников приоритеты и указывают  на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации  в целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией, но и здесь крайне важно отметить, что награждение и привелегирирование сотрудников медицинских учреждений осуществляется по четко разграниченным уровням деятельности- горизонтальному уровню.

2.2. Методологические  подходы к  изменению  корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить  изменения такого рода. Методы изменения  культуры организации созвучны методам  поддержания культуры. Это:

- изменение  объектов и предметов внимания  со стороны менеджера;

- изменение  стиля управления кризисом или  конфликтом;

- перепроектирование  ролей и изменение фокуса в  программах обучения;

- изменение  критерия стимулирования,

- смена  акцентов в кадровой политике;

- смена  корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь  между изменениями в поведении  и культуре в ту или другую сторону  может обнаружиться в течение  периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому  для анализа важно различать  изменения культуры и другие организационные  изменения и исследовать их одновременно.[1]

Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений  в поведении. В этом случае работники  могут изменить одно или несколько  верований или ценностей, но при  этом они не способны изменить свое соответствующее поведение.