Принципы формирования корпоративной культуры как элемента системы менеджмента качества медицинской организации

- предназначение  организации и ее «лицо» (высшее  качество, лидерство в своей отрасли,  дух новаторства);

- старшинство  и власть (полномочия, присущие должности  или лицу, уважение старшинства  и власти);

- значение  различных руководящих должностей  и функций (полномочия отдела  кадров, важность постов различных  вице-президентов, роли разных  отделов);

- обращение  с людьми (забота о людях и  их нуждах, уважение к индивидуальным  правам, обучение и возможности  повышения квалификации, справедливость  при оплате, мотивация людей);

- роль  женщин в управлении и на  других должностях;

- критерии  выбора на руководящие и контролирующие  должности;

- организация  работы и дисциплина;

- стиль  руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых  групп);

- процессы  принятия решений (кто принимает  решения, с кем проводятся консультации);

- распространение  и обмен информацией (сотрудники  информированы хорошо или плохо);

- характер  контактов (предпочтение личным  или письменным контактам, возможность  контактов с высшим руководством);

- характер  социализации (кто общается с  кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная  столовая и др.);

- пути  решения конфликтов (желание избежать  конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка  эффективности работы (тайная или  открытая, кем осуществляется, как  используются результаты);

- отождествление  с организацией (лояльность и  целостность, дух единства, удовольствие  от работы в организации);

Виды  Культуры

«Культура власти» - в данной культуре организации  особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место  принадлежит ресурсам, находящимся  в распоряжении того или иного  руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют  жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение  по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских  организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего  представить в виде паутины. Она  зависит от центрального источника  власти, власть исходит из центра, а  распространяется в виде центральных  волн. Контроль осуществляется централизованно  через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной  или частично логической основе. Организации  с таким типом культуры могут  быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые  невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в  этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много  видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации  преуспевают в создании организаций  с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами. 

«Ролевая  культура» - характеризуется строгим  функциональным распределением ролей  и специализацией участков. Этот тип  организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в  иерархической структуре. Такая  организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в  виде храма. Этот тип организации  характеризуется строгими функциональными  и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и  торговый отдел (ее колонны), которые  координируются узким связывающим  звеном управления сверху. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

 «Культура  задачи» - данный вид культуры  сориентирован, в первую очередь,  на решение задач, на реализацию  проектов. Эффективность деятельности  организаций с такой культурой  во многом определяется высоким  профессионализмом сотрудников  и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями  в таких организациях обладают  те, кто в данный момент является  экспертом в ведущей области  деятельности и кто обладает  максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в  тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими  в деятельности организации. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур. Культура задачи хорошо адаптируется. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. 

 «Культура  личности» - организация с данным  типом культуры объединяет людей  не для решения каких-то задач,  а для того, чтобы они могли  добиваться собственных целей.  Власть основывается на близости  к ресурсам, профессионализме и  способности договариваться. Власть  и контроль носят координирующий  характер. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. [5]

Помимо  прочего в организациях можно  выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая  культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход  к культуре, который выражает отличительную  характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются  географически или по отдельным  подразделениям, вертикально или  горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет  уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический  отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или  торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Глава 2. Корпоративная  культура - основной инструмент совершенствования  менеджмента медицинского предприятия. 

2.1. Факторы, влияющие  на формирование  корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как  внутриорганизационные процессы и  отношения способствуют ее внешней  адаптации.

В условиях предстоящих преобразований системы  здравоохранения Российской Федерации  крайне актуальной остается проблема поиска модели национальной системы  здравоохранения, адекватной современным  реалиям общества.[13]

Следует учитывать особенности организации  медицинских учреждений, как устоявшегося института взаимоотношений производителей и потребителей «специфических»  услуг и продуктов. Корпоративная  культура в медицине содержит устоявшиеся  принципы организации деятельности, взаимоотношений в коллективе и  по отношению к пациентам. В быстро изменяющихся рыночных условиях, в  рамках возросшей конкуренции между  государственной и частной отраслью медицина встала перед проблемой  изменения, переосмысления принципов  собственного существования и дальнейшего  развития. В целом отрасль медицины объединяет предприятия подчиняющиеся  общим законам рынка, но с многими  существенными изменениями и  дополнениями целей и принципов  своего существования. Так задачей  медицинского предприятия в первую очередь является не получение прибыли, а удовлетворение потребностей своих  пациентов. Ответственность, возлагаемая  на работников этого сектора, очень  велика, поэтому создание четкой корпоративной  культуры является  одним из основополагающих факторов функционирования предприятия. Далее следует рассмотреть особенности  формирования корпоративной системы  на базе любого предприятия и в  частности его особенности в  медицинском учреждении.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

- индивидуальная  автономность - степень ответственности,  независимости и возможностей  выражения инициативы в организации;

- структура  - взаимодействие органов и лиц,  действующих правил, прямого руководства  и контроля;

- направление  - степень формирования целей  и перспектив деятельности организации;

- интеграция - степень, до которой части  (субъекты) в рамках организации  пользуются поддержкой в интересах  осуществления скоординированной  деятельности;

- управленческое  обеспечение - степень, относительно  которой менеджеры обеспечивают  четкие коммуникационные связи,  помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержка  - уровень помощи, оказываемой руководителями  своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения  от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников  с организацией в целом;

- управление  конфликтами - степень разрешаемости  конфликтов;

- управление  рисками - степень, до которой  работники поощряются в инновациях  и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и  поведенческие измерения. Та или  иная организация может быть подвергнута  анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Любая медицинская организация содержит четкую иерархию сотрудников, их целей, обязанностей, возможностей, ответственности. Так инициатива сотрудников может (и должна) осуществляться по горизонтальному  уровню. Сотрудник нижнего звена(санитары, медицинские сестры), проявив инициативу и взяв на себя полномочия и обязанности  высшего звена (врачей) могут нанести  существенный вред не только деятельности(репутации) учреждения, но и привести к отрицательному воздействию на пациента. Инициатива на горизонтальном уровне, например желание  совершенствовать собственные способности, знания принесет, поддержанная руководством, определенно принесет успех для  организации, расширяя спектр предлагаемых ею услуг (будь то повышение квалификации врачей, менеджеров или младшего персонала). Следует отметить особенности стимулирования инициативы и качественного выполнения собственной работы в медицинской  организации государственного и  частного сектора: к сожалению возможности  государственного финансирования не так  хороши, как того требует отрасль  и стимулирование происходит в довольно ограниченном спектре- повышения заработной платы, получения более высоких  должностей(званий). К сожалению  размеры этих вознаграждений не так  существенны(в большинстве случаев) и особого стимула не приносят. Напротив- частный сектор представляет гораздо большие возможности  для реализации собственных талантов за счет привлечения больших объемов  инвестиций.[8]

 Здесь  следует упомянуть о специфике  конкуренции в медицине. Некоторые  особенности оценки конкурентоспособности  медицинских услуг заключены  в следующем: 

объектом  оценки является деятельность организации (лечебно-профилактического учреждения, врачебной практики и пр.), предоставляющей  медицинские услуги;

оценка  услуг связана с оценкой качества процесса и технологии обслуживания;

оценка  деятельности медицинских работников непосредственно потребителем;