Принципы дифференциации и интеграции системы менеджмента

     Как можно увидеть, этот метод подразумевает  изменение мировоззрения людей, их отношения друг к другу, к организации  и работе в ней. Пути приобщения к организационным целям весьма многообразны. Наиболее операциональным является описанное во второй главе учебника участие персонала в прибылях организации. Когда производственники начнут получать премии не за количество выпущенной продукции, а как процент от прибыли компании, они скорее поймут, что для повышения дохода необходимо постоянное сотрудничество со сбытовиками. Точно так же и сбытовики, получая бонусы от прибыли компании в целом, сумеют осознать, что наряду с оборотом и приносимыми ими самими деньгами, существует еще и сложный инженерный комплекс производства со своими расходами и то, что удобно для них, отнюдь не всегда выгодно всей организации.

     Другим  возможным вариантом приобщения к организационным целям является пожизненный найм. Естественно, что его внедрение требует значительно более сложных организационных преобразований, чем реализация тех или иных программ участия в прибылях. Кроме того, пожизненный найм как основа построения организации в сегодняшнем быстро меняющемся мире выглядит отнюдь не бесспорно. Оплотом данного принципа организационного строительства по сею пору остаются японские компании, но многие их последователи (в частности южнокорейские фирмы) уже отказались от того, чтобы брать на себя обязательства ни при каких условиях не увольнять работников.

     Возможны  также действия на уровне организационной  культуры, которые способны внушить  работнику идею приверженности фирме, подобно тому как государства  пытаются воспитать чувство патриотизма  у своих граждан. Это очень  непростая, творческая задача. Самое главное, что нужно в данном случае, так это время и интуиция менеджеров. Подробнее данная проблематика будет рассмотрена в следующей главе пособия.

     Таковы  наиболее общие закономерности и  принципы процессов интеграции и  дифференциации, на базе которых создаются организационные структуры как некие совокупности элементов, имеющие четкие постоянные связи друг с другом и отражающие в этих связях единство выдвижения и достижения целей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Дифференциация системы менеджмента

     2.1 Концептуализация  модели Лоренса  и Лорша

      Важное  место в проектировании организации  занимает проблема установления требуемых  отношений между частями и  подразделениями организации. Профессор  Гарвордской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

      Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

      Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие  четыре параметра.

      Определенность  в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

      Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами  или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

      Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи  и кооперация или нет?

      Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

      Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между  подразделениями.

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным 

      Чем больше подразделений внутри организации  отличаются друг от друга по этим четырем  переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

      2.2 Матрица модели  «дифференциация  и интеграция»

      Интеграция  означает уровень сотрудничества, существующего  между организации и обеспечивающего  достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением взаимозависимостью работ в организации.

      Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями  или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.2). Так, например, комбинация двух факторов, размещается в квадрате 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том числе, когда дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

      В квадрате 2 отражена ситуация, при которой  спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцируемых между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

      В квадрате 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании хозяйственных стратегических центров, использовании продуктовой или матричной детерминации, а на нижних – в формировании целевых групп и комплексных бригад.

      В квадрате 4 в противоположность квадрату 2 отражена ситуация, при которой  уровень координации явно не соответствует  высокой степени различий между  подразделениями. Так, в условиях бартерных  связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрат 1 или квадрат 3.

      Изучение  степени дифференциации частей организации  помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. 

       Высокий 
 
 
 

      Уровень

      интеграции 
 
 
 
 
 

      Низкий 

                                         Низкий                                уровень                            высокий

                                                                              дифференциации 
 

                    Рисунок 2. Матрица модели «дифференциация  и интеграция». 

     2.3 Методика дифференциации  производственных  затрат

      В настоящей работе методика дифференциации затрат рассматривается на примере ЗАО «Воронежстальмост» — промышленного предприятия, имеющего несерийный характер производства, выпускающего металлические мостовые и строительные конструкции, а также на примере ЗАО «Улан-Удэстальмост» и ЗАО «Курганстальмост», имеющих аналогичное производство. Все предприятия входят в АО «Мостостройиндустрия» корпорации «Трансстрой». 

      Исходными данными служили фактические  показатели по объему производства и  затратам, взятые из отчетной ведомости  калькуляции себестоимости. Для  всех случаев аппроксимации затрат от объема использовалась линейная зависимость вида

      Y = А + В * Х,

      где:  Y  —    затраты в тыс. руб.;

      А  —  постоянные затраты в тыс. руб.; 
В  —  переменные затраты на 1 условную тонну конструкций; 
Х  —  объем производства в тыс. тонн.

      Исходные  данные по воронежскому заводу за год и результаты дифференциации затрат приведены в таблице 1. Дифференциация  полных затрат определяет уровень постоянных издержек в периоде в 1,5—1,7 раза выше, чем дифференциация затрат без доли явно переменных издержек (материалы, заработная плата основных рабочих и соответствующие отчисления на социальное страхование). В рассмотренном примере — в 1,74 раза (8975,0/5161,4=1,74).

Таблица 1

Объем товарной продукции  и затраты ЗАО  «Воронежстальмост»