Принципы дифференциации и интеграции системы менеджмента

     Если  обратиться ко второму аспекту сложности  окружения - .динамизму, то его воздействие на дифференциацию не столь однозначно, как это было с категорией многообразия. Особое значение в данном случае приобретает предсказуемость, или скорее ожидаемость и спланированность перемен. В том случае, когда перемены предсказуемы и организация готовится к ним, дифференциация, несомненно, возрастает. Это связано с тем, что в современной структуре организации присутствуют как связи и отношения, характеризующие сегодняшнюю работу, так и элементы будущих структур, которые только нарождаются в настоящий момент и будут адекватны предсказуемому будущему. Как правило, в компаниях, которые предполагают определенные спланированные изменения в своей стратегии, для их осуществления создаются специальные группы или отделы. Пусть сегодня такой отдел существует только "на бумаге", или в нем работает только один человек, но формально он уже существует и усиливает дифференциацию в компании. Постоянное развитие организаций, при котором в настоящей структуре существуют не только элементы будущего, но и прошлого - либо отмирающие вместе с соответствующими рынками и проектами, либо остающиеся в виде рудиментов по тем или иным частным причинам - способствует явному и часто многократному усилению дифференциации.

     Однако  следует обратить внимание на то, что  в определенных случаях динамизм внешнего окружения не способствует повышению дифференциации. Собственно это происходит всегда, когда изменения  носят непредсказуемый, турбулентный характер. Сильная дифференциация всегда приспосабливает компанию к сегодняшнему дню или предсказуемому будущему, но она снижает адаптивный потенциал организации. Четко распределяя обязанности между отделами, рабочими группами или отдельными людьми, менеджмент компании заранее сужает их кругозор, ограничивает ответственность, снижает их творческие возможности, в особенности, связанные с комплексными решениями.

     Если  у директора компании есть три  заместители, для которых четко  прописаны обязанности - например, заместитель по производству, по маркетингу и по кадрам - то любое новое дело (в частности организация торговли в Internet-е или нечто другое), которое им поручат, будет вызывать их явное неприятие. Они всегда будут ссылаться на свои должностные инструкции, где нет соответствующих обязанностей, на то, что и без этого поручения у них полно работы, будут кивать друг на друга. Но если у директора только один заместитель, будь он хоть строителем по образованию, он должен будет и осваивать Internet, и выполнят множество других поручений, которые ни в каком контракте с ним никогда не обговаривались. Такого рода недифференцированные структуры значительно лучше работают на непредсказуемых, подвижных рынках (в частности, связанных с высокими технологиями, фондовым и валютным рынками и др.). Неслучайно, что в современной России на рынке трудовых ресурсов популярностью пользуются вакансии так называемых помощников руководителей, т.е. людей способных выполнять достаточно широкий круг обязанностей и не дифференцировать полномочия с другими людьми.

     В данном случае можно привести весьма понятную биологическую аналогию. Хорошо развитые - т.е. в каком-то смысле "дифференцированные" - виды всегда адаптированы к одному виду природной среды и достаточно плохо переносят резке изменения, тогда как простейшие животные часто способны выживать в самых экстремальных условиях. Динозавры "брали все" от климата, характерного для Земли миллионы лет назад. Но климат изменился и где они многотонные ящеры? А какая-нибудь ящерица или лягушка, или, уж тем более, амеба или бактерия существуют преспокойно до сих пор. Точно так же происходит и с организациями. Крупная компания, имеющая множество отделов с четким распределением полномочий между ними, может оказаться неспособной выдержать финансовый кризис, неожиданное изменение технологии, вызовы глобализации экономики. И последние десятилетия пестрят такими примерами. Вместе с тем существует множество небольших фирм с весьма недифференцированной структурой, которые удачно справляются с аналогичными проблемами. Это и небольшие фирмы, работающие в сфере высоких технологий в развитых странах, и традиционные восточные лавочки, часто существующие столетиями.

     Таким образом, динамизм внешнего окружения  может оказывать двоякое воздействие  на степень дифференциации организационных структур - в случае с предсказуемыми или спланированными изменениями он увеличивает дробление организационного целого, в случае же с непредвиденными изменениями он скорее ориентирует организации на обладание по возможности самой простой структурой.

     Вторая  закономерность, касающаяся процессов  дифференциации и интеграции, звучит следующим образом: чем интерированней организация - тем она действует успешнее. Следует сразу сказать, что степень интеграции отнюдь не всегда приближает организацию к образу армии с четкой дисциплиной и невозможностью обжаловать приказы. Существует достаточно большое число методов интеграции, некоторые из которых носят не только ненасильственный, даже нематериальный, а скорее мировоззренческий характер. От степени компетентности руководства в применении этих различных методов и зависит в конечном счете интегрированность организации.

     Рассмотреть четыре наиболее употребимые метода интеграции удобнее всего на простом  примере. Этот пример может показаться сегодня надуманным, но если вспомнить известные трудности крупных индустриальных компаний при внедрении некоторых элементов индивидуализации в рамках массового производства, то данная ситуация еще раз подчеркнет, насколько методы управления организациями начала века плохо подходят сегодняшнему дню. Представим, что существует компания, выпускающая определенную продукцию - станки, автомобили, сковородки или любую другую - и имеющая внутри себя производственные цеха и сбытовые подразделения. Производственникам всегда проще выпускать продукцию одного цвета, ведь это и дешевле, и технологически проще. Однако сбывать такую продукцию сложно - потребители начинают быть все более разборчивыми и требуют продукцию разных цветов. В результате между производственными и сбытовыми подразделениями неизбежно будут возникать постоянные конфликты по поводу цвета изделий, и таким образом будет нарушена интеграция организационной системе.

     Первым  методом интеграции является метод разовых приказов. Он заключатся в том, что, получив от клиента заказ на, допустим, зеленую продукцию и убедившись в том, что производственники изготавливают только синюю и отказываются выполнить заказ, начальник сбытового подразделения приходит к директору и объясняет ситуацию. Директор призывает к себе в кабинет начальника цеха и пытается сравнить аргументы сторон. С одной стороны, можно потерять клиента, с другой стороны, в цех поступила только синяя краска, ею заполнены все баки, краскопульты, и красить сегодня в зеленый цвет можно только кустарным методом - кисточкой или чем-то подобным. На основе полученной информации директор принимает разовый приказ, восстанавливая нарушенную интеграцию между подразделениями компании. Он может принять сторону сбытовиков и отдать приказ о замене краски в цеху, а может солидаризироваться с позицией производственников и обязать сбытовиков реализовывать только синюю продукцию.

     Основным  достоинством данного метода интеграции является его адаптивность - решение  всегда принимает человек, несущий  всю полноту ответственности  за положение в компании и способный оценить именно сегодняшнюю ситуацию. Вполне может случиться так, что 15 апреля директор принял сторону производственников, а уже 20 апреля будет настаивать на выполнении требований сбытовиков. Просто он оценил реальное изменение ситуации и отреагировал на него. Действительно, если 15 апреля данный клиент казался не таким уж важным, чтобы специально под него перестраивать производственную стратегию, то 20 апреля его принципиальная ценность стала очевидной и все неудобства производственников показались ничтожными по сравнению с выгодами, получаемыми от заключения контракта.

     Основной  недостаток метода разовых приказов в определенной степени представляет сбой продолжение его достоинств. Постоянная вовлеченность руководства  в процесс урегулирования конфликтов отвлекает его от других, не менее важных - прежде всего стратегических - задач. В том случае, когда описанные выше конфликты случаются один раз в месяц, еще лучше, в квартал - этот метод становится самым эффективным и адекватным ситуации. Но если в кабинете директора чуть ли не каждый день спорят начальник цеха и начальник сбытового подразделения и все время по одному и тому же вопросу, такое положение вещей станет надоедать всем. В таком случае значительно более успешным будет второй метод интеграции - метод долговременных инструкций. Он заключается в в том, что директор, оценивая предыдущие пререкания между сторонами, осознает, что все споры ведутся в основном вокруг 30% изделий. Цвет остальных 70% изделий не вызывает у сбытовиков никаких возражений, они умеют находить сбыт данной продукции. Тогда директор издает инструкцию о том, что каждую неделю цех красит 70% изделий по своему усмотрению, а оставшиеся 30% - строго по заказам отдела сбыта. Если наблюдения директора оказались правильными и ситуация с клиентной средой относительно стабильна, такая инструкция может просуществовать долго и избавить все заинтересованные стороны от ненужной траты времени.

     Однако  в отличие от первого метода интеграции, при котором решение принимает  не человек. В данном случае в основе решения лежит инструкция, абсолютно бесчувственная к изменениям внешней среды. Инструкция, написанная год-два назад и тогда совершенно оправданная, в настоящее время может стать существенным тормозом в развитии компании. Дело в том, что, в отличие от разовых приказов, инструкции всегда сложнее менять, не только потому что их подготовка сама по себе они требует большего времени и усердия, но и потому что всегда найдется сторона, не желающая ее изменить ( в нашем случае против будут выступать либо сбытовики, либо производственники). Когда вся деятельность организации зарегулирована различными инструкциями и правилами, изменить их быстро оказывается просто невозможно. А это значит, что и сама организация оказывается принципиальна не готовой к непредсказуемым изменениям.

     Третий  метод интеграции заключается в  изменении структуры. Когда руководитель понимает, что инструкция перестает работать или создать инструкцию по тем или иным причинам невозможно, он в праве поменять структуру с тем, чтобы устранить причины дискоординации. В описанном выше примере такая ситуация может произойти тогда, когда несколько недель подряд сбытовики вообще не заказывали изделия определенного цвета, а затем решили заказать покрасить в нужный для них цвет 50% изделий. Если такое случится, и тем более, не раз и не два - директор может издать указ о создании комитета, состоящего из двух представителей сбытовиков и и двух производственников. Данный комитет будет собираться каждую пятницу и решать, продукцию каких цветов следует выпускать на следующей неделе. В организационную структуру компании вводится тем самым новая единица со своим статусом и полномочиями. Фактически, речь идет о делегировании полномочий директора некоторому новому органу. Этот орган будет оперативно, исходя из самой свежей информации, принимать соответствующие решения. Заседания такого комитета, непременно, будут сопряжены с серьезными противоречиями, но при удачных внешних факторах и осознании членами комитета общей задачи, проблема интеграции работы сбытового подразделения и цеха может быть достаточно успешно решена.

     В других ситуациях, когда речь не идет о столь различных подразделениях, как цех и сбытовой аппарат, может  быть использован прием слияния  отделов и соответственно делегирования  полномочий в части интеграции новому руководителю. Например, если в организации постоянно конфликтуют представители отделов сбыта и маркетинга, планирования и финансов, директор может объединить данные отделы в какое-либо одно подразделение и передать его руководству полномочия по разрешению конфликтов и координации деятельности.

     Структурные методы интеграции могут быть достаточно изощренными и нацеленными на предотвращение конфликтов в будущем. Так, чрезмерная специализация может  ограничивать возможности не только индивида, но и целого подразделения. В таких условиях цели подразделения могут войти в противоречие с целями компании. Дж. О'Шоннесси приводит пример возможного применения структурного метода интеграции в данном случае. Рисунок (а) иллюстрирует положение, четкой специализации подразделений, которая может порождать конфликты. На нем изображены три отдела, к4аждый из которых поделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что иллюстрируется одинаковыми буквами в квадратах. При руководству в такой структуре может столкнуться явной разнонаправленностью в деятельности отделов, что потребует особых усилий для обеспечения интеграции.

     Альтернативное  строение представлено на рисунке (б), где каждый отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такого построения можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности и заранее предотвратить конфликты. Конечно, на практике такая реорганизация не всегда возможна и желательна в силу специфики отдельных видов деятельности.

     Следует обратить внимание, что все описанные выше методы интеграции являются достаточно традиционными. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, но ни один не подразумевает решение проблем интеграции на сущностном уровне. На самом деле конфликты между сбытовиками и производственниками представляют собой не что иное, как проявление более глубокого противоречия - несовпадения целей различных подразделений с глобальной организационной целью. Именно из этого противоречия произрастает часто пренебрежительное отношение работников одних отделов к представителям других. Сбытовики видят в производственниках только чистую рабочую силу, которая должна полностью выполнять их указания. Производственники, наоборот, видят себя центром всего предприятия и полагают, что сбытовики должны прикладывать больше усилий, а не заниматься корректировкой производственной стратегии. К таким мнениям друг о друге различные подразделения компании подводят разобщенность, наличие своих профессиональных интересов, различия в компенсационных программах и т.п.

     Рис.3.1.(а)

     Рис.3.1.(б)

     Реализация  на практике стратегии, которая полностью  бы воплотила в себе интересы только одной стороны, одного отдела, была бы губительной для организации  в целом. Если из года в год предприятие  выпускает продукцию только одного цвета - производственникам такое положение вещей удобно, но продукцию никто не берет и предприятие разоряется. Напротив, если предприятие постоянно выпускает продукцию 30 цветов - сбытовики довольны, но себестоимость продукции непомерно возрастет и предприятие опять- таки лишается прибыли. Эти два сценария хорошо показывают, что проблема интеграции - это не только проблема высшего руководства, это проблема и самих подразделений. Что же нужно для того, чтобы работники различных отделов сами интегрировали свою деятельность. Необходимо их приобщение к организационным целям. Собственно в этом и состоит четвертый, высший метод интеграции.