Принципы дифференциации и интеграции системы менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

АДЫГЕЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине: «основы менеджмента»

на  тему: «Принципы дифференциации и интеграции системы менеджмента» 
 
 
 
 
 
 

Исполнитель:                                                                         студент 3 курса, гр. 3У2

                                                                                                   очной формы обучения                                                             

                                                                              Кайтмесов Р.Р. 

Научный руководитель:                                                       к.э.н., доцент

                                                                                                   Алибердов М.Я. 
 
 

Майкоп, 2007 г. 

      Содержание  

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Процессы дифференциации и интеграции…………………………..4

Глава 2. Дифференциация системы менеджмента…………………………....20

      2.1 Концептуализация модели Лоуренса и Лорша…………………….20

     2.2Матрица  модели «дифференциация и интеграция»………………...22

      2.3 Методика дифференциации производственных  затрат…………....24

Глава3. Интеграция системы менеджмента…………………………………...28

      3.1 Интеграция как закономерный  этап развития системы менеджмента…………………………………………………………………….28

      3.2Интеграция  организационных культур на совместных  российско-германских предприятиях………………………………………………………28

      3.3Интеграция  экономических интересов и социальной  ответственности предприятия……………………………………………………..………………..29

Заключение ………………………………………………………………….…...38

Список использованной литературы…………………………………………...39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Наряду  с процессами адаптации и контрадаптации на построение организационных структур оказывают непосредственной влияние два других процесса - интеграция и дифференциация. Данные процессы в конечном счете определяют из скольких структурных элементов будет состоять организация и каковы будут связи между этими элементами. Дифференциация представляет собой процесс дробления организации на различные составляющие - подразделения, отделы, подотделы, наконец, отдельные должности. А процесс интеграции связан с попытками, в той или иной степени успешными, собрать данные составляющие в единое целое, образовать устойчивые организационные связи.

     Процессы  дифференциации и интеграции идут в  любых организациях. Нельзя представить  себе организацию, где отсутствовал один из этих процессов. Но существуют организации, которые стали как  бы символами каждого из направлений. Символом интеграции всегда была и остается армия. Конечно, в большей степени это касалось армий доиндустриальной эпохи, в которых между отдельными подразделениями было совсем немного отличий. Сегодня армии обладают отдельными родами войск, которые отличаются друг от друга подобно разным штатским профессиям. В этом плане армии стали достаточно дифференцированными, но их боеспособность, сама их организационная сущность осталась связанной именно с интеграцией. Неслучайно, что большинство военных неудач и в истории и в настоящее время традиционно объясняют рассогласованностью отдельных подразделений или родов войск. 
 
 
 

     Глава 1. Процессы дифференциации и интеграции

     Дж.Дункан таким образом определяет эти  процессы: Дифференциация - это специализация  по функциям в рамках организации, образующая вместе со своей противоположностью - интеграцией, единую структуру. Как правило, чем выше степень дифференциации, тем больше потребность в интеграции. Четкая формальная дифференциация организационных единиц, основанная на характере рабочих заданий или различиях в окружающей среде, способствует росту производительности организации в целом. В отличие от дифференциации, которая как процесс может, носит периодический характер, т.е. время от времени занимать сознание менеджеров (которые либо сами вносят изменения в организационную структуру, либо привлекают для этого консультантов), интеграция носит постоянный характер и составляет одну из сущностных сторон управления организацией. Вместе с тем именно для осуществления интеграции в компаниях часто создаются специальные отделы, ответственные за объединение усилий отдельных организационных единиц.

     Процессы  дифференциации и интеграции идут в  любых организациях. Нельзя представить  себе организацию, где отсутствовал один из этих процессов. Но существуют организации, которые стали как бы символами каждого из направлений. Символом интеграции всегда была и остается армия. Конечно, в большей степени это касалось армий доиндустриальной эпохи, в которых между отдельными подразделениями было совсем немного отличий. Сегодня армии обладают отдельными родами войск, которые отличаются друг от друга подобно разным штатским профессиям. В этом плане армии стали достаточно дифференцированными, но их боеспособность, сама их организационная сущность осталась связанной именно с интеграцией. Неслучайно, что большинство военных неудач и в истории и в настоящее время традиционно объясняют рассогласованностью отдельных подразделений или родов войск.

     С другой стороны, символом дифференциации являются различные научные организации, прежде всего, научно-исследовательские институты и научные школы. Причем, слабая интеграция внутри таких организаций основана не только и не столько на "природной недисциплинированности ученых", она несет в себе и функциональное начало. Если научная школа или научный институт развиваются, жестко интегрируя работу отдельных групп исследователей, их судьба, как правило, оказывается недолговечной. Их расцвет и главные успехи будут связаны с одним человеком, который их создал, а затем и синтегрировал работу вех остальных, что называется, "под себя". Когда такой ученый уходит из жизни, научная школа или институт, как правило, прекращают свое существование или уже не могут ничего создать.

     На  Западе, в частности в США, где  число отдельных научных институтов и научных центров невелико в качестве примера сильно дифференцированной и одновременно слабо интегрированной организации приводят кафедру университета, где собственно и происходят основные научные исследования. В отличие от отечественной практики организации образовательного процесса, в рамках которой кафедра выполняет весьма конкретные административные функции (выполнение учебного плана, распределение курсов между преподавателями, работа со с студентами по проведению практик и т.п.), которые предполагают определенную степень интеграции, кафедра в американском университете скорее представляет собой сообщество ученых, занимающихся различными аспектами единой проблематики и "продающих" свои курсы студентам. Понятно, что такое научно-образовательное сообщество не может иметь достаточной степени интеграции.

     Бизнес-организация  по интенсивности процессов дифференциации и интеграции находится где-то посредине  между армией и НИИ. Она не должна быть настолько интегрирована, как  армия, ибо в этом случае будет  страдать возможность воплощения в ее деятельности творческого потенциала работников. С другой стороны она не может быть такой "расхлябанной", как научно-исследовательский институту, так как в этом случае будет невозможно добиться четкого и быстрого выполнения повторяющихся, рутинных операций, с осуществлением которых всегда в той или иной степени связано само существование бизнеса.

     Относительно  процессов дифференциации и интеграции существуют две базовые закономерности. Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше дифференциация. Сложность окружения компании в свою очередь подразумевает два аспекта:

     1) многообразие - это количество элементов окружения и их отличие друг от друга;

     2)динамизм - количество изменений в окружении и их предсказуемость.

     Многообразие однозначно повышает дифференциацию. Организация создает свою структуру, дробит сое внутреннее пространство, пытаясь прежде всего соответствовать тому, с чем она сталкивается во внешней среде. Конечно, могут и здесь быть исключения - отдел создается не для решения конкретных задач, а для трудоустройства родственника или знакомого. Но в данном случае речь идет о рациональном выделении отделов или должностей. Тогда, ориентируясь на различные группы поставщиков , клиентов, а также других причастных к функционированию организации групп, она специально выделяет людей для работы с ними.

     Наиболее  понятно такое выделение по отношению  к клиентам. Приведем простой пример: фирма выпускает канцелярские принадлежности и сбывает их трем группам клиентов - индивидуальным покупателям через канцелярские магазины, корпоративным клиентам (другим компаниям частного сектора) непосредственно в офисы и государственным организациям (министерствам, школам, больницам) через систему соответствующих заказов. У каждой из данных групп клиентов будут свои явные предпочтения, свои маркетинговые особенности, которые не смогут не сказаться на степени дифференциации хотя бы внутри сбытового подразделения фирмы. Так, индивидуальные клиенты в своем поведении в значительной степени могут руководствоваться эмоциями. "Мне понравилось и я купил!" - такое обоснование может быть вполне достаточным для индивидуального покупателя. Поэтому фирма вынуждена будет искать различные пути именно к эмоциональному удовлетворению таких клиентов (создавать яркую, привлекательную упаковку, расходовать деньги на рекламу, договариваться с торговлей о соответствующей выкладке ее товаров).

     Корпоративные клиенты в значительно большей  степени руководствуются рациональными  мотивами. Это происходит вследствие того, что любого снабженца в определенный момент могут спросить, почему он закупил ту или иную продукцию для копании. Конечно, по отношению к скрепкам, кнопкам, стиплерам такой вопрос мало вероятен, но снабженец в ответ должен выдвинуть ряд рациональных обоснований. Он не сможет сослаться на то, что ему эта вещь просто понравилась. Рациональным мотивом является наиболее удачное соотношения цены и качества в товаре, а также его престижность. Собственно только сообразуясь с данными императивами, фирма сможет эффективно работать со своими канцелярскими принадлежностями на корпоративном рынке. Она должна будет выполнять заказы по производству продукции, соответствующей фирменным цветам клиентов, заменять дешевую продукцию на более дорогую и качественную (например, скрепки - на зажимы), позиционировать свои товары как эксклюзивные с соответствующие ценовой политикой.

     Наконец, государственные организации в  качестве клиентов организации будут  исповедовать квази-рациональное поведение. Их основными особенностями являются, с одной стороны, достаточная расточительность (деньги не свои - можно тратить, не оглядываясь постоянно на эффективность), а, с другой стороны бюрократическая ответственность (руководителя государственного учреждения всегда могут наказать за "неправильное" расходование средств). Поэтому поведение людей, закупающих товары для государственных организаций, оказывается рациональным в рамках тех ограничений, которые налагают на них вышестоящие органы. Ограничения эти могут быть самыми разнообразными - покупать только отечественную продукцию (даже если она хуже импортной), обязательно исчерпать лимит средств по той или иной статье расходов, по максимуму экономить бюджетные средства (закупая принципиально самую дешевую и при этом некачественную продукцию) и т.п. Не стоит здесь говорить о частых, если не повсеместных, "теневых" договоренностях между покупателями и продавцами в сфере государственных закупок. Предлагая свои канцелярские принадлежности в этой среде, фирма должна выдерживать сформированные государством правила игры: делать продукцию как можно более дешевую, объяснять социальными причинами значимость получения заказа местным органам власти, налаживать личные контакты с руководителями государственных организаций.

     Как показано выше, даже если фирма производит такую простую продукцию, как канцелярские принадлежности, столкнувшись с такими непохожими друг на друга группами клиентов, она будет вынуждена хотя бы внутри сбытового подразделения выделить три подотдела для их обслуживания. Производить столь различные маркетинговые и сбытовые действия в рамках одного отдела очень трудно, нужна вполне четкая специализация. Если же она выберет стратегию работы на нескольких сегментах - степень дифференциации внутри ее обязательно возрастет. Вполне возможно в такой фирме будет три независимых сбытовых подразделения. Наконец, может возникнуть такая ситуация, при которой фирма выделит из себя три полноценных производственно-сбытовых подразделения (по принципу филиала) которые целиком будут заняты работой с данными группами клиентов.