Предмет и сущность менеджмента

  Организационная культура — специфическая характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и организации дела.

  Корпоративная культура — то, что определяет, что хорошо и что плохо для фирмы. Свод писаных и неписаных правил, некий образ поведения. Корпоративная культура определяет все — от внешнего вида до образа мыслей.

  Элементы  корпоративной культуры:

• лидерство;
• дар предвидения;
• отслеживание динамики Изменения отрасли;
• работа со СМИ;
• кредо фирмы;

• установление  высоких стандартов деятельности, их соблюдение;
• гласность ,при достижении любого положительного результата;
• обязательное вознаграждение за успехи и наказание нерадивых;
• сотрудничество, партнерство, дисциплина, лояльность, корпоративная гордость.

  Культура  организации — мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

  ▲ Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

  •На культуру предприятия существенно влияет организация, т.е. группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

  •На организацию влияют внутренние и внешние факторы. 
Внутренние переменные — это ситуационные факторы

  внутри  организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то они полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия.

  Одной из самых значимых характеристик  организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организация полностью зависит от окружающего мира, от внешней среды — как в

отношении своих ресурсов, так и в отношении  потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь.

  Термин  внешняя среда включает экономические  условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие.

• Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и 
  ее преобладающей культуре. Основная направленность этого процесса — приобщение людей к доминирующим ценностям организации.
• Управление премированием является потенциальным инструментом создания .и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение, и поощрение тех, 
  кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации. Задача лидера — обеспечить соответствие организации ее внешней среде.

  ▲ Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении — определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победы в соревновании с конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о миссии (основном предназначении) организации, о целях, о средствах достижения этих целей, о критериях оценки результатов работы и о бтратегиях корректировки направлений развития в случаях неудач.

  •Внутренняя интеграция — это сплочение отдельных людей коллектива в эффективную команду. К проблемам, внутренней интеграции можно отнести: распределение власти, пре-одоление конфликтов между отдельными людьми или группами, притирку стилей работы, поведение, общение и т.д. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех: язык общения, критерии определения того, кто -«наш», а кто «не наш», критерии и правила распределения власти и статуса, правила неформальных отношений внутри организации, критерии распределения поощрений и наказаний, внутренняя идеология. Формируется «внутренний устав» (часто негласный) — свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.

  В разных фирмах появляются программы  развития корпоративной культуры, включающие различные мероприятия — от достаточно простых (типа пошива флагов и написания гимнов) до комплексных, длительных и дорогостоящих (проведение исследований, совещаний, тренингов и т.д.).

  ▲ В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Культура организации отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

  Типы  организационной  культуры.

  1. «Культура власти». Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; проблемы решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

  Эти культуры опираются на отдельные  личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

  Чтобы уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен & себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

  2. «Ролевая культура». Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими-функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый и торговый отделы (ее колонны), которые координируются узким-связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

  В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, и где «жизнь» продукта длительна. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

  Ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и продвижением по службе внутри функциональной области. Она подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и тем, кого интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

  3. «Культура задачи». Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи.

  Основное  внимание в этой культуре уделяется  скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

  Для этой культуры характерны высокая степень  автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. У культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

  Этот  тип культуры, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, предпочитает большинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эффективность определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Культура эффективна, когда ситуативные требования являются определяющими в деятельности организации.

  4. «Культура личности». Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

  Немногие  организации могут существовать с таким видом культуры, ибо организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

  Хотя  организации с культурой личности встречаются редко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они рассматривают организацию как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять (являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает; обычные групповые нормы и отношения с коллегами здесь «не работают»). Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подотчетности за использование этих ресурсов.

  ▲ В основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них следующие: