Предмет и сущность менеджмента

  На эффективность  управления могут влиять:

• способность управлять собой;
• разумные личные ценности;
• четкие личные цели;
• упорный постоянный личный рост;
• навыки и упорство решать проблемы;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;
• умение обучать и развивать подчиненных.

  •Ограничение саморазвития менеджера. К таким недостаткам следует отнести:

• неумение управлять собой;
• размытые личные ценности;
• смутные личные цели;
• остановленное саморазвитие;
• недостаточность навыка решать проблемы;
• недостаток творческого подхода;
• неумение влиять на людей и их консультировать;
• недопонимание особенностей, процессов управления;
• слабые навыки управления людьми и ресурсами;
• неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;
• низкая способность формировать коллектив.

  ▲ Самоменеджмент, а более правильно самоуправление — самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

  Самоменеджмент  руководителя предполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

  ▲ У самоменеджмента есть определенный круг правил и функций (рис. 11):

  •Постановка цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда, куда нас 
хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концентрация сил на важных направлениях. «Случайные успехи хороши, но редки. Заплани-

 

 
 

 

 
 

 
 

Рис 11. Процесс  постановки целей 

рованные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще».

  •Нахождение целей. Для того чтобы добиться успеха, необходимо правильно выбрать цели, добиться ясности цели Для этого могут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы.

  Каких целей  вы хотите достичь? Согласуются ли они между собой?

  Существуют  ли так называемая высшая цель и  определенные промежуточные цели на пути к главной?

  Знаете  ли вы, что вы сами можете сделать  для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо работать (слабые стороны)?

  •Ситуационный анализ. Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над 
чем еще надо работать (слабые стороны). Путем анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих 
целей располагаем. Речь идет о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут 
способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. «Знать свои слабости — значит, укреплять свои сильные стороны».

• Анализ «цель — средство». В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией.
• Формулирование целей. Это последняя ступень при постановке целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. «Установить сроки — сформулировать результаты». При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своем культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные 
  цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.

 
 

  Лекция  15

Управление  персоналом

▲ Цели и функции управления персоналом

  ▲ Планирование потребности в трудовых ресурсах

▲ Методы поиска персонала  

▲ Способы оценки персонала и прием на работу  

▲ Повышение квалификации персонала 

  ▲ Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг — управление людьми имеет важное значение. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Зачастую «менеджмент» трактуется именно как «управление людьми в организации», связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека».

  Управление  персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив и отдельных работников в целях создания оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

  • Менеджмент любого предприятия включает два  основных аспекта.

  Перши—  ЭТО определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению  и соответственно контроль за результатами. В данном ^случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

  Второй  аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников.

  Иначе говоря, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач.

  • Управление трудовыми ресурсами включает в  себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

  ▲ Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

  Планирование  персонала по существу есть процесс определения потребностей организации в кадрах. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. оценка наличных ресурсов;
2. оценка будущих потребностей;
3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

    Важная задача менеджера по персоналу или руководителя — оптимизировать процессы подбора персонала, сделать их максимально эффективными и низкозатратными, без потери качества.

  • Процесс подбора персонала необходимо начинать с нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта; должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

  Определение потребности в  персонале —  одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

  Качественная потребность — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификацией* требований к персоналу. Она рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления рабочих, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностным и рабочим местам, записанных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

  Задача  определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

  В управленческой теории и практике при  определении количественной потребности в персонале применяются следующие методы:

• метод, основанный на использовании данных о времени 
  трудового процесса;
• метод расчета по нормам обслуживания;
• метод расчета по рабочим местам и нормативной численности.

  • Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов. Понятно, что независимо от используемого метода прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (метод Делфи), либо на использовании математики (метод экстраполяции: перенесение сегодняшнего положения фирмы в будущее).

  • Один из методов определения потребности  в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид: 

          Q₁*t₁ 

ПК=  HPB*60   *ПВ, 

  где Q_t — количество рабочих операций i в плановом периоде;

   t₁-затраты времени на единицу продукции i мин;

  НРB— нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;

  ПВ  — потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

  ▲ Когда организации необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

  Есть  два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не . связанных с организацией). Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам — собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.