компании. На основе адаптированной к условиям российского бизнеса модели  М.

Портера они  представили участникам, совету директоров компьютерной  компании

картину смены  бизнес-ориентиров: от выживания к  максимизации объемов  продаж

и, далее, к  максимизации  прибыли,  продемонстрировали  различия  в  работе

компаний  в  зависимости  от  выбора  стратегических  ориентиров.  Участники

самостоятельно  провели  разработку  бизнес-стратегии  для  своей  компании,

которую  сопровождали  и  поддерживали  ведущие.  При  традиционном  подходе

(заметим, —  хорошем традиционном)  за  изложением  модели  следовало  бы  ее

применение к  конкретному материалу — условной  или  реальной  фирме  (анализ

конкретного примера). В данном случае тренеры избрали  другой путь  —  работу

с ориентирами  самой компании. Полученные  результаты  (маркетинговые  планы)

стали впоследствии материалом обсуждения в компании, были  использованы  при

выработке управленческих решений.

Перед нами особая разновидность тренинга, в котором  обучение  сочетается  с

анализом проблем  компании, направлено на их постановку и разработку,  причем

не в качестве иллюстрации  или  примера,  как  в  традиционном  обучении,  а

непосредственно, как это  бывает  в  решении  управленческой  задачи.  Такой

тренинг   отличается   от    традиционного,    функционально-поведенческого,

направленного  на  воспроизводство  уже  известного,  заведомо   очерченного

профессионального  опыта  (знаний,  навыков,  отношений);   он   стимулирует

изменения в  деятельности компании, носит инновационный  характер.

Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После  долгой  подготовительной  работы  по  перестройке  крупного  холдинга

руководство  приняло  решение  провести  тренинг,   посвященный   управлению

переменами для  менеджеров среднего  звена  и  ряда  «вторых  лиц»  компании.

Тренинг  должен   был   стать   подготовкой   к   предстоящему   разрастанию

организации, перестройке  ее  маркетинговой  стратегии.  Участники  применили

модель  управления  организационными  изменениями  к   анализу   конкретного

случая,  составили  перечень  необходимых  действий   по   сопровождению   и

поддержке изменений.  Особый  интерес  вызвал  раздел  о  типах  реакции  на

перемены, сопротивлении  в процессе  перемен.  Курс  сопровождался  изучением

корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам,  но

впоследствии    «возвращались»    высшему    руководству    для    выработки

управленческих  решений. В тренинг были включены и  более  «навыковые»  темы,

такие  как  принятие  стратегических  решений,  работа  в  командах,  основы

лидерства и  др. , которые были направлены  на  поддержку  лидерской  позиции

руководителей  в  ходе  перемен.  В  конце  обучения   менеджеры   отметили,

насколько полезным для них оказался тренинговый  курс. Месяц  спустя  холдинг

заметно вырос. Несмотря  на  то,  что объем и темп  перемен в компании

превзошли планы  руководства,  менеджеры  достойно  справились  с  ситуацией.

Немалую роль в  этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

В  приведенном   примере   тренинговый   курс   носил   заметно   выраженный

стимулирующий, инновационный характер: ведущие  включали в материал  обучения

реальность самой  компании, менеджеры намечали реальные действия  в  условиях

текущих и предстоящих  изменений. Задачи обучения выходили за рамки  передачи

знаний и  развития  навыков  для  воспроизводства  регулярной  деятельности.

Инновационный характер тренинга  позволил  использовать  его  как  поддержку

изменений в  организации при переходе на новый  уровень развития.

Тренинг инновационной  направленности

Итак, корпоративный  тренинг может выступать как  инструмент  организационных

изменений (рис. 6). Обучение выполняет инновационную, преобразующую  роль  в

деятельности  организации.  Руководство  принимает  решение   о   проведении

тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.

[pic]

Рисунок 6. Место  корпоративного тренинга в управлении изменениями

Полный цикл корпоративного тренинга

Чтобы  достичь  результатов  для  организации,  корпоративный   тренинг   не

ограничивается  собственно  обучением.  Это  комплексная   работа,   которая

включает:

           1) анализ потребностей организации  в тренинге;

           2) разработку тренингового предложения;

           3) создание (дизайн) программы  обучения  и  подготовку  учебных

           материалов;

           4) проведение обучения;

           5) оценку  и  возможное  последующее   сопровождение  результатов

           тренинга.

Из всего вышеизложенного  можно сделать следующие основные выводы:

         .  приоритеты  корпоративного  тренинга, его   направленность   и

           содержание зависят от состояния  организации, ее стабильности  или

           нестабильности, ее текущих и  перспективных задач.

         .  Роль  и  место  корпоративного  тренинга,  его   подготовка   и

           проведение  отражают  общий  подход   к   задачам   обучения   в

           организации:  поддерживающую  или   инновационную  направленность

           обучения.

         . В организациях, функционирующих  и развивающихся  в  относительно

           стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий

           характер, направлен на  поддержание   и  повышение  эффективности

           работы   персонала,    обслуживает    потребности    руководства

           организации в управлении результативностью.

         .  В  условиях  организационных   изменений  корпоративный   тренинг

           выступает как инструмент преобразований, направлен на  поддержку

           развития  организации,   обслуживает   потребности   руководства

           организации в управлении изменениями.

         .   Корпоративный   тренинг,   стимулирующий   и    поддерживающий

           организационные изменения, имеет  инновационный характер.

         . Инновационное обучение в масштабах   организации  можно  и   нужно

           использовать как средство управляемого преобразования имеющегося

           опыта как сотрудников, так  и организации в целом. 
 

Список  использованной литературы.

 

1. А.  Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия  Краткий курс.
2. А. П.  Егоршин "Управление персоналом", изд. Н. Новгород -  ИМБ, 1999 г.
3. А. Я.  Кибанов, Д. К. Захаров "Организация управления персоналом на предприятии" - М. ГАУ, 1994 г.
4. В. И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА.