Повышение квалификации персонала на предприятии

    Если  цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

    Подводя итог анализу интерактивных методов  обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих  кадров, следует отметить, что они  повышают способность руководителей  разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

      Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

    4.Примеры 

Корпоративные учебные центры 

Внутренние учебные центры имеются лишь в  наиболее  крупных  фирмах,  таких,

как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank  Xerox,  Ericsson,  Coca-

Cola и др. Обучение  в них ориентировано на сотрудников   организации  или  ее

партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в  редких  случаях  туда  на

условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. (Так, осенью  1997  г.

в учебном центре компании Rank Xerox «открытым» был только  10-дневный  курс

«Техника продаж»  начального уровня. ) Задача корпоративного учебного  центра

— целенаправленное обучение  сотрудников,  подстройка  их  квалификации  под

требования организации. В некоторых случаяx учебные центры дают  возможность

пройти развернутую  подготовку.

Пример: «Учебный центр — корпоративный институт»

Учебный центр  компании  Ericsson  проводит  обучение  по  схеме  «техник  —

системный инженер  — эксперт». Курс обучения длится 25-35  дней.  Первые  две

недели посвящены  теории, последующие  три  —  освоению  оборудования.  После

окончания первого  цикла обучения сотрудник работает в компании  как  техник.

Через год он может пройти следующий цикл и  перейти  в  категорию  системных

инженеров. Еще  год работы в компании, — и  следующий цикл  обучения  помогает

сотруднику стать  квалифицированным  специалистом-экспертом.  Учебный  центр

предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт  по  сетям  общего

пользования, мобильной  телефонной связи, офисным АТС.

До августовского  кризиса  1998  г.  Корпоративный  институт  банка  МЕНАТЕП

обучал слушателей по специальностям:  финансы  и  кредит,  банковское  дело,

финансовый менеджмент. Занятия  проводились  на  протяжении  года  трижды  в

неделю по 4 часа после рабочего дня  и  полный  день  в  субботу.  Стоимость

обучения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка,  а также

холдинга «Роспром»  и компании ЮКОС обучение было бесплатным.

В практике ведущих  международных компаний  получили  распространение  центры

подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы  и  получившие

название корпоративных колледжей, институтов  или  университетов,  например,

Disney University,  Federal  Express  Leadership  Institute,  учебный  центр

Crotonville в  компании  General  Electric,  школа  бизнеса   компании  AT&T,

университет  Motorola  и  др.  Их  основная  задача  —  укрепить  и  развить

конкурентоспособность своих компаний.

Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают  свою  деятельность  на

технической подготовке,  обучении  первичным  навыкам  работы  с  клиентами.

Некоторые центры  проводят  вводный  курс  для  новых  сотрудников,  который

помогает   человеку   встроиться   в   организацию,   узнать   ее   историю,

корпоративную    культуру,     особенности     применяемой     терминологии,

характеристики  оборудования  и  т.   д.   Внутренние   тренинговые   центры

ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся  учебные курсы,  такие  как

навыки  работы  с  клиентами,  техника  продаж,  базовые  навыки  менеджера.

Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего  и  высшего

звена, обычно выходят  за рамки внутренних центров. 

Виды и уровень  тренингов 

Чтобы  спланировать  обучение  в  компании,   заказать   проведение   курса,

составить  перечень  тренингов,  нужно  иметь  набор  видов   тренинга,   их

классификацию. Руководство компаний и менеджеры по  персоналу  обычно  делят

тренинги так, как удобнее для  работы,  и  не  ищут  строгой  классификации.

Назовем  некоторые  варианты   того,   как   выделяют   виды   тренингов   в

организациях.

Тематика

Это  распространенный способ  разделять тренинги.  Распространенные   темы

тренингов:  вводный  (ориентационный)  тренинг,  техника   продаж,   ведение

переговоров,   навыки   презентации,   работа    с    клиентами,    принятие

управленческих  решений и т. д.  Разделяя  тренинги  по  темам,  можно  четко

определить предметную область работы. Однако, для организации  и  проведения

эффективного  тренинга выбрать тему  недостаточно.  Нужно  точно  знать,  для

кого проводится обучение.

Участники

Типичное разделение участников — по их  положению в организации:  рядовые

сотрудники, линейные менеджеры  (супервайзоры),  менеджеры  среднего  звена,

высшее руководство.  Соответственно  разделяются  и  тренинги.  Это  деление

дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга:  курс

техники  продаж  для  торговых  представителей  или   тренинг   по   ведению

переговоров менеджеров.

Уровни целей  тренинга

Следующий  подход  к  делению  тренингов  встречается  гораздо   реже   двух

предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень  проблем,  потребностей

организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

         .   Ситуативный   (индивидуальный)   уровень   относится   к   тем

           потребностям, которые связаны с  навыками конкретных  сотрудников

           или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня

           достаточно  обучить  конкретных  людей,   развить   их   навыки.

           Например: навыки работы секретаря,  навыки  презентации,  основы

           личной эффективности и т. д.

         . Системный уровень  относится   к  тем  потребностям,  которые   не

           ограничиваются обученностью отдельных  сотрудников и  связаны   со

           взаимодействием   внутри    компании.    Например:    управление

           конфликтами, решение проблем и т. д.

         . Стратегический уровень относится  к тем потребностям, которые   не

           ограничиваются  ни  обученностью   отдельных   сотрудников,   ни

           взаимодействием в компании, но  относятся  к  стратегии   развития

           организации,  ее  положению в социально-экономической   среде.

           Например:  развитие   корпоративной   культуры,   стратегическое

           планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых  они  предназначены,  и

уровень потребностей организации связаны между собой,  хотя  не  всегда  эта

связь однозначна. Отправной момент — потребности  организации.  Если  их  не

учесть, происходят типичные ошибки.

Пример. «Тема  подходящая - тренинг неэффективный»

Руководство компании приняло решение  провести  тренинг  по  маркетингу  для

совета директоров. Программа  включала  инструменты  анализа  рынка,  основы

составления маркетингового плана. После проведения тренинга  оказалось,  что

маркетинговая  функция  в   компании   не   изменилась.   Руководство   было

разочаровано  тренингом. Генеральный директор поставил вопрос  о  привлечении

дорогостоящих консультантов. Проблема была в том,  чтобы  развить  потенциал

самой компании.

Анализируя причины  неудачи, руководство пришло к следующему выводу:  тренинг

должен был  носить стратегический  характер,  в  то  время  как  предложенная

программа была ситуативной, оснащала  участников  индивидуальными  навыками,

не работала на стратегическое решение задач  всей организации. Неудачи  можно

было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга,  выстроить

его направленность.

Связь тематики тренингов и  уровня  проблем  в  организации  представлена  в

табл. 1.

Таблица 1

Характеристика  связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

[pic]

При одной и  той же  тематике  тренинга  его  уровень  может  быть  разным  в

зависимости от особенностей организации. Для некоторых  компаний  тренинг  по

работе  с   клиентами   может   быть   подчинен   задаче   выстроить   общие

стратегические  ориентиры, перейти от ориентации на продукт к  ориентации  на

клиента и обслуживание, соответственно уровень  тренинга  выйдет  далеко  за

рамки ситуативного (индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих  параметров:

         . участники;

         . тематика;

         . уровень проблем в организации.

Точный выбор  вида и уровня тренинга — залог  его успеха.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых  курсов  в  него  обычно  не

попадает  обучение  в  области  стратегического  планирования,   руководства

проектами,  управления  организационными  изменениями   и   другие   области

управления  повышенного  уровня.  Соответствующие  тренинговые   потребности

компаний обслуживаются  внешними тренинговыми организациями.

Приведем примеры  распространенных  тренинговых  курсов  в  области  развития