Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала в ООО «Ломбард «Аурум»

Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей [5].

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;

• планирование работы;

• текущий контроль;

• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Основной недостаток можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень выполнения им каких-либо заданий.

 

1.2. Нетрадиционные методы оценки персонала

Как было указано выше, каждый метод имеет какие-то недостатки. Поэтому за последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.

При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.[13]

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.[9]

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

 

2. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала в ООО «Ломбард «Аурум-К»

 

2.1. Организационная структура управления ООО «Ломбард «Аурум»

Организационная структура ООО «Ломбард «Аурум» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Ломбард «Аурум»

 

Данная организационная структура управления является линейной[7]. Организационная структура управления ООО «Ломбард «Аурум» является двухзвенной[7]. Причем имеет место одно обслуживающее звено - бухгалтерия.

 

2.2. Анализ взаимоотношений предприятия и работников

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем – это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функцию отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы[4].

При приеме на работу на ООО «Ломбард «Аурум» каждый кандидат заполняет анкету (Приложение 1). Администрация внимательно изучает их и, обсудив все возможные кандидатуры, принимает решение.

Далее с работником заключается трудовой договор, положения которого регламентируют порядок дальнейших взаимоотношений работника и администрации (Приложение 2).

Одновременно составляется договор о материальной ответственности (Приложение 3) и приказ о приеме на работу, где оговаривается должность, размер установленной заработной платы и испытательный срок (Приложение 4).

В своей дальнейшей трудовой деятельности работник должен руководствоваться правилами внутреннего трудового распорядка, своими должностными инструкциями, положениями об отделе.

 

2.3. Анализ действующей системы оплаты труда

Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью[1]:

• стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

• повышения качества работы и эффективности труда работающих;

• обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

• обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

На предприятиях и в организациях применяют две формы заработной платы: повременную и сдельную[1].

Повременной называется форма заработной платы, при которой заработок работнику начисляется по тарифной ставке, соответствующей присвоенному ему тарифному разряду или установленному окладу с учетом фактически отработанного рабочего времени[1, c.112].

Сдельной называется форма заработной платы, при которой труд работника оплачивается по установленным сдельным расценкам за количество фактически изготовленной продукции (выполненной работы)[1, c.112].

На ООО «Ломбард «Аурум» с 2008 применяется повременно-премиальная система оплаты труда, что закреплено в коллективном договоре.

Суть повременно-премиальной системы в том, что простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее.

Повременно-премиальная система с нормированными заданиями, используемая рядом российских организаций, содержит положительные элементы сдельной и повременной заработной платы. Нормированные задания устанавливают исходя из максимального использования производственных мощностей, в заданном количестве нормо-часов работы (или объеме работы) на данный период времени (смена — неделя — месяц).

На ООО «Ломбард «Аурум» роль такого нормированного задания выполняет план по товарообороту.

Заработная плата работника при повременно-премиальной системе с нормированным заданием состоит из:

• повременной заработной платы, начисляемой пропорционально отработанному времени и включающей оплату по тарифу;

• доплаты за выполнение плана по товарообороту, начисляемых в процентах к повременной части заработной платы исходя из условий выполнения нормированных заданий;

• премии по принятым на предприятии положениям, начисляемой в процентах к исходной тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.

 

2.4. Анализ эффективности управления персоналом ООО «Ломбард «Аурум»

Анализ эффективности управления персоналом начинается с характеристики самого персонала[7].

Анализ уровня образования работников ООО «Ломбард «Аурум» приведен в табл. 2.

Таблица 2

Анализ уровня образования ООО «Ломбард «Аурум»

Образование	Количество работников	Удельный вес, %
Высшее	4	40,00
Среднее специальное	6	60,00
Итого	10	100,00

 

Таким образом, на ООО «Ломбард «Аурум» преобладает среднее специальное образование — более половины работающих.

2.5 Пути повышения эффективности методов оценки результатов деятельности персонала в ООО «Ломбард «Аурум»

Прежде чем проводить оценку персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Необходимо знать, какой видят роль сотрудников руководители верхнего эшелона[13].

Опросный лист составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить[13, c.198]:

Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

• Какое место отводится ему в компании?

• Какие задачи он призван решать?

• Каковы критерии оценки эффективности его работы?

• Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

• Сколько времени отводится на такую оценку?

• Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи[13, c.205]:

• оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

• отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

• выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

• провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

• наладить обратную связь с сотрудниками;

• сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

• повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся аттестация, метод «360° аттестация», экзамен, оценочное собеседование, ролевая игра, оценка со стороны клиентов, центр оценки, самооценка сотрудника, рейтинг[7].

К неявным способам относится популярная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом[7]. Ее можно использовать в точках приема ломбарда «Аурум» для того, чтобы оценить:

• коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

• знание должностных обязанностей;

• артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов: